Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

Пример. Суперсегмент для British Aerospace

В 1988 г. British Aerospace (ВА) приобрела компанию Rover Group, тем самым злостно нарушив некоторые фундаментальные правила корпоративной стратегии, а именно сохранение сфокусированности (инструмент 45), не заниматься чужими делами (инструмент 69), получать прибыль от ключевого вида деятельности (инструмент 70) и некоторые другие.

ВА была ведущим британским производителем оборудования для аэрокосмической и оборонной отраслей, крупнейшим экспортером страны и поставщиком деталей для многих мировых производителей боевых самолетов, радаров, ракет и военных судов, а после 1986 г., когда ВА приобрела компанию Royal Ordnance, и боеприпасов. Надо отметить, что все эти виды деятельности приносили ВА прибыль.

Rover Group, производитель автомобилей марок Rover и Land Rover, в то время представляла из себя остатки того, что уцелело у попавшей в трудное положение компании British Leyland, которая в свое время принадлежала государству и выпускала грузовики Leyland, автомобили Austin, Rover, спортивные модели MG и Land Rover. Финансовое положение Rover Group на тот момент было очень шатким.

Проведение сегментации видов бизнеса ВА с разбиением всех продаж по основным продуктовым/рыночным сегментам было бы довольно трудным делом и без автомобильного направления, если учесть широкий спектр сегментов, относящихся к аэрокосмической и оборонной отраслям. С автомобилями эта задача становится еще более сложной. Сегментация на основе величины вклада в операционную прибыль привела бы к появлению дополнительного уровня сложности, так как в этом случае потребовалось бы учесть очень высокую неопределенность будущей доходности в автомобильном секторе.

Однако в 1990 г. ВА занялась еще одним направлением. Вместе с Pactel Corporation, Milicom и Matra она создала консорциум, в результате чего появилась компания Microtel Telecommunications, которая подала заявку на получение лицензии на разработку сети мобильных телекоммуникаций в Великобритании. После получения этой лицензии консорциум вскоре продал Microtel компании Hutchison Whampoa, хотя ВА сохранила долю в 31,5 % в этом бизнесе.

В 1990 г. при проведении сегментации доля ВА в Microtel не была бы указана. Аналитиков в то время больше бы интересовали ее ключевые виды деятельности в оборонной сфере и стратегически сомнительные операции, связанные с автомобильным сегментом. Однако к 1992 г., после того как инвестиции ВА в сетевой бизнес продолжились, эта доля должна была учитываться.

Но затем ВА пришла к решению, что им следует избавиться от своей доли в Orange Personal Communications Services, как к тому времени стала – на удивление – называться Microtel. В 1996 г. Orange Personal Communications Services провела первичное размещение акций, в 1998 г. – размещение ценных бумаг, а в 1998 г. осуществила операции с евробондами. К этому времени оставшаяся в ней доля ВА составила 5 %, которые при реализации должны были обеспечить ей получение общих поступлений в размере 1,7 млрд фунтов стерлингов, из которых 1,4 млрд составила ее прибыль.

Если сравнить эти цифры с величиной общей прибыли ВА до уплаты налогов в 1999 г., равной 790 млн фунтов стерлингов (в 1998 г. она составила 780 млн фунтов стерлингов), видно, что инвестиции в Microtel оказались удачными.

Какова мораль этой истории? Когда вы в начале процесса разработки стратегии определяете ключевые сегменты, не проводите сегментацию на основе сегодняшних продаж и сегодняшней прибыли. Подумайте о перспективах. Один из ваших сегментов, создание которого потребовало, может быть, нарушения некоторых правил корпоративной стратегии, может оказаться вашей Microtel.

PS. В 1994 г. ВА вывела из своего состава и Rover Group, продав ее BMW за хорошую цену – 800 млн фунтов стерлингов, доказав тем самым еще раз, что в бизнесе, как и в жизни, удача может играть такую же важную роль, как и стратегическое предвидение!