Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Люди демонстрируют подобное когнитивное искажение («в зависимости от результата») из эксперимента в эксперимент. Оно свойственно хирургам и пациентам, продавцам и покупателям{350}. Мы преувеличиваем вину за то, что «кто-то не предусмотрел результат».

В компаниях 90 % руководителей службы персонала уверены, что их система оценки эффективности сотрудников дает неправильные результаты{351}. Только вдумайтесь в это. Люди, управляющие системой оценки эффективности, считают ее ошибочной. Мы обнаружили, что неправильная и несправедливая оценка труда человека снижает его абсолютную мотивацию на целых 33 пункта.

Дело не только в том, что люди испытывают при этом серьезнейший эмоциональный шок. Организация утрачивает ценнейший источник информации. Поскольку система оценки становится обвинительной, компании теряют возможность узнать, что же на самом деле мешает достижению в них высокой эффективности.

Представьте двух продавцов: у одного показатели продаж высокие, у другого – низкие. У обоих это происходит по причинам, которые они контролировать не могут. Мы отмечаем и продвигаем человека, на чьей стороне удача, полагая, что его результаты определяются талантом, и наказываем того, кто показывает низкую эффективность. При этом можем и не узнать, что удачливый продавец принял чрезвычайно рискованные решения, которые могут принести компании репутационные потери. Или не заметить своеобразности мышления второго сотрудника и уволить его, хотя он мог бы принести команде много пользы.

По иронии судьбы, когнитивное искажение «в зависимости от результата» приводит к тому, что многие заключения по эффективности труда вообще не способствуют повышению этой эффективности. Такие заключения не признают человека, имеющего инновационные идеи и знающего, как их применить. Они не анализируют образ мышления персонала; не видят их трудности в развитии специального навыка и придумывают инструменты или тренинги, чтобы этот навык развить. Большинство заключений по отчетам работников заканчиваются присвоением какого-то ранга или разряда. Но они не содержат планов, как конкретному специалисту повысить этот разряд, не говоря уже о группах.

В большинстве систем оценки специалистов прежде всего анализируется тактическая эффективность. Подсчитывается количество деловых звонков, но не учитывается креативность, которую сотрудник проявляет в разговоре с особо привередливым и важным клиентом, беседуя с ним вдвое дольше обычного. Вычисляется продуктивность конкретного служащего и совсем не принимается во внимание время, потраченное им на помощь коллеге. Выводится прибыльность работы отдела, но не рассматривается его экономия расходов.

Когда же заключения по работе коллективов получаются целостными и комплексными, а также затрагивают важнейшие факторы, ведущие к положительным результатам, абсолютная мотивация групп возрастает на 28 пунктов.

Мы не первые указали на непоследовательность популярных систем управления эффективностью труда. Особенно много нареканий вызывает обязательное групповое ранжирование. По данным журнала Forbes, еще в 2012 году около 60 % крупнейших компаний, входящих в список Fortune 500, «использовали эту систему рангов и разрядов, если говорить политкорректно». Тот же самый журнал сообщает, что число этих компаний сокращается{352}. Некоторые очень известные и уважаемые корпорации совсем освободились от ранжирования – например, базирующаяся в Миннеаполисе суперкорпорация Medtronic. Гигантская компания с годовым доходом в $64 млрд, производящая медицинское оборудование широчайшей номенклатуры, прежде присваивала каждому из 64 тысяч сотрудников разряд от первого до пятого.

Весь концерн стал одержим ранжированием больше, чем заботой о производстве. «Ожидая присвоения рейтинга, люди переставали разговаривать друг с другом, – рассказывает Кэролайн Стокдейл, бывший директор компании по набору персонала, в беседе с корреспондентом газеты Washington Post{353}. – Пока работник ждет, когда ему присвоят разряд, в лучшем случае перестает общаться с окружающими. В худшем случае результат может расстроить и разозлить его на целый год».

В 2011 году компания Medtronic заменила обязательное ранжирование процессом, названным «ускорение эффективности». Он ориентируется не на прошлые результаты сотрудника, а на оказание ему помощи в достижении персональных и коллективных целей. Было некоторое беспокойство, что теперь менеджеры более снисходительно отнесутся к плохим работникам, но оказалось, что число «вынужденно» уволенных осталось прежним{354}.

Примеру Medtronic последовали и другие компании, включая такие гиганты, как Expedia, Adobe и Motorola{355}. Microsoft отказалась от обязательного ранжирования в 2013 году.

Все эти компании доказали примером, что традиционные системы оценки эффективности труда приносили результаты, обратные тем, на которые были рассчитаны.

Однако неясно: чем же заменить прежние подходы?

Можно предположить, что лучший способ усовершенствовать системы управления эффективностью – отказаться от них вообще. Но мы обнаружили, что без них снижается абсолютная мотивация. Если отсутствует единый процесс, рабочие задания и продвижение по службе начинают зависеть от симпатий и антипатий. Недостаток прозрачности создает новые формы психологического и экономического давления. Требуется система нового типа, позволяющая избегать распространенных ловушек и повышать эффективность персонала.