Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд

Он оборачивается ко мне. «Кстати, такой подход решит и проблему, которую вы обсуждали с Диком. Неизбежное следствие длинных релизных циклов заключается в том, что вы никогда не достигнете внутренней минимальной нормы прибыли, лишь будете продолжать тратить. Вам нужны более быстрые циклы. Если «Феникс» не дает вам это сделать, то придумайте что-нибудь еще.

Конечно, не надо вести себя как Сара, – говорит он с улыбкой. И, поднимая свой портфель, Эрик добавляет: – Вам нужно будет поместить Брента на передний край, прямо как Херби в «Цели». Брент должен участвовать на самых ранних стадиях процесса разработки. Билл, тебе надо как можно скорее разобраться в этом. Удачи, ребята», – бросает он на прощание, и мы все смотрим, как Эрик закрывает за собой дверь.

Наконец Стив произносит: «У кого-нибудь есть предложения или идеи?»

Крис отвечает первым: «Как я и говорил раньше, каждое проблемное развертывание «Феникса» настолько сложное, что мы не можем осуществлять релизы ежемесячно. Несмотря на слова Эрика, я думаю, мы должны замедлить наш график релизов. Я предлагаю сдвинуть каждый релиз на месяц дальше».

«Неприемлемо, – возражает Стив, качая головой. – В прошлом квартале мы не достигли практически ни одной промежуточной цели. Это будет нашим пятым невыполненным квартальным планом, учитывая к тому же, что мы и так не оправдали ожидания Уолл-стрит. Все наши надежды завязаны на работе «Феникса». А ты говоришь мне, что нам нужно будет ждать еще дольше, чтобы получить нужные нам возможности, пока наши конкуренты продолжают обгонять нас? Невозможно».

«Невозможно для вас, но посмотрите на проблему с моей точки зрения, – говорит Крис. – Мне нужно, чтобы мои разработчики разрабатывали эти новые возможности. Они не могут быть постоянно связаны с командой Билла, разбираясь с проблемами развертываний».

Стив отвечает: «Этот квартал решающий. Мы обещали всему миру, что запустим «Феникс» еще месяц назад, но из-за возможностей, запуск которых мы отложили, мы не получаем и тех преимуществ продаж, на которые рассчитывали. Сейчас мы уже на месяц опаздываем, и меньше чем через тридцать дней наступает подарочный сезон. Мы отстаем по всем фронтам».

Обдумывая его слова, я все же заставляю себя принять то, что Крис говорит о реальности, которую видит, и основывается на ее фактах. Аналогичная ситуация и со Стивом.

Я говорю Крису: «Если ты считаешь, что команде «Феникса» нужно замедлиться, я с тобой спорить не буду. На флоте, когда в твоей операции на сто человек один ранен, первое, что ты теряешь, – это мобильность.

Но нам все еще нужно понять, как достичь того, что требует Стив, – продолжаю я. – Как и предложил Эрик, если мы не можем добиться желаемого в рамках «Феникса», возможно, мы сможем сделать это вне его. Я предлагаю нам сформировать оперативную группу, отделив какую-то часть сотрудников от основной команды «Феникса», и поставить перед ними задачу выяснить, что может помочь нам как можно скорее достичь целей по прибыли. У нас не так много времени, следовательно, нам нужно эти возможности отбирать внимательно. Мы дадим им полную свободу действий, лишь бы работа была бы выполнена».

Крис какое-то время размышляет над услышанном и в итоге кивает. «Феникс» весь сосредоточен на том, чтобы помочь клиентам покупать у нас быстрее и в больших количествах. Последние два релиза заложили основу, чтобы это можно было сделать, но возможности, которые могли бы реально увеличить продажи, все еще не запущены. Мы должны сфокусироваться на получении хороших отзывов наших клиентов и запустить маркетинговые акции, которые позволят выгодно продать имеющиеся у нас в запасе товары».

«У нас есть данные по статистике покупок у нашей компании за много лет, а благодаря нашим фирменным кредитным картам мы знаем демографические данные и предпочтения наших клиентов, – говорит Стив, откидываясь назад. – Маркетинг уверяет меня, что мы можем создать по-настоящему привлекательные предложения для клиентов, если используем эти данные».

Крис, Вэс и Патти начинают обсуждать сказанное Стивом, Джон же выглядит ошеломленным. В конце концов, Вэс говорит: «Вы знаете, а может сработать». Когда все кивают, включая и Джона, я волнуюсь, предчувствуя новые возможности, которых еще не было несколько минут назад.

3 ноября, понедельник

Через час после встречи со Стивом я все еще обдумываю про себя комментарии Эрика. Я чувствую, что уже почти подобрался к чему-то очень важному, но вопросов остается по-прежнему слишком много. В итоге я решаю ему позвонить.

«Да?» – отвечает он.

«Это Билл, – говорю я. – Мне нужно чуть больше информации о том, что за чертовщину, как предполагается, мы должны тут делать».

«Встретимся на улице», – отвечает он и вешает трубку.

Когда я выхожу наружу, меня пронизывает осенний ветер. Осматриваюсь по сторонам несколько мгновений, пока не слышу гудок. Эрик сидит в очень дорогом на вид красном кабриолете «BMW», верх опущен. «Залезай. Скорее!»

«Отличная тачка», – констатирую я, втискиваясь на пассажирское сиденье.

«Спасибо, – говорит он. – Мой приятель настоял, чтобы, пока я в городе, я пользовался его автомобилем».

Когда он нажимает на педаль газа, я тут же судорожно вцепляюсь в подлокотники кресла и, осознав свою ошибку, торопливо пристегиваюсь. На полу салона валяется женская сумочка, и я размышляю, кто этот загадочный «друг».

«Мы снова едем на завод», – сообщает Эрик.

Когда я прошу его поднять крышу, он внимательно смотрит на меня и говорит: «Я думал бывших морпехов не бывает. Возможно, там теперь с вами обращаются не так жестко, как в мое время».

«Ты служил в армии?» – спрашиваю я, пытаясь удержаться и не обрушить на него целую лавину вопросов.

Эрик смеется: «Больше двадцати лет».

«Ты был офицером, я полагаю?»

«Майор, силы специального назначения, армия США, – отвечает он, глядя на меня. Я молюсь, чтобы он хоть одним глазом поглядывал на дорогу, учитывая то, как быстро мы едем. Вместо этого он продолжает: – То же подразделение, что и у Стива, только он пришел уже офицером. Меня же завербовали совсем молодым, как и тебя».

Эрик больше ничего не рассказывает, но я уже и так могу представить себе его военную карьеру. Он был старшим унтер-офицером, как и многие из тех, с кем мне приходилось иметь дело, и теперь я понимаю, откуда идет его фамильярная манера общения с людьми. Он, должно быть, был одним из тех редких людей с большим потенциалом, которого заметило начальство, решившее отправить Эрика в колледж, а затем и в офицерскую школу. А потом он вернулся на свое прежнее место как самый возрастной младший лейтенант, скорее всего, лет на десять старше всех остальных.

Чтобы пройти через такое, нужно быть особенным человеком.

Мы добираемся до завода в рекордное время, и вот мы уже снова стоим наверху, на мостике. Эрик начинает речь, которую я ждал. «Промышленное предприятие – это система. С одной стороны, в нее поступают материалы, и должны быть проделаны тысячи операций, прежде чем эти материалы смогут покинуть завод в виде законченной продукции. Все работает вместе. Если какой-то производственный участок конфликтует с другими участками, особенно если непосредственное производство находится в состоянии войны с инженерной частью, каждый дюйм на пути к успеху превратится в проблему. – Эрик поворачивается ко мне. – Ты должен перестать думать как руководитель производственного участка. Ты должен мыслить шире, как управляющий заводом. Или еще лучше, думай как человек, который создал это промышленное предприятие и все его процессы. Ты должен постоянно наблюдать за всем рабочим процессом, определять, где у него слабые места, и использовать любые возможные технологии и знания, чтобы убедиться в эффективном выполнении работы. Ты должен включить своего «внутреннего Оллспоу». – Я уже готов спросить его, что такое Оллспоу, но он энергично продолжает: – На производстве у нас есть мера, которую называют временем такта. Она обозначает допустимое время изготовления продукта к сроку, который назвал клиент. Если какая-то из операций по ходу работы занимает больше времени, чем время такта, ты не сможешь выполнить требования заказчика.