Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат - Ричард Румельт

и бюджетами в сложной компании, этот метод может не сработать. Для выявления проблем и разработки стратегий участники должны располагать знаниями о продуктах, рынках, конкуренции и технологиях.

Одним из решений сложной проблемы для диверсифицированной организации станет разработка стратегии на уровне компании или подразделения, имеющих опыт работы с продуктом и рынком. При такой тактике я получал смешанные результаты. Подразделение может с энтузиазмом разработать хорошую стратегию, а потом обнаружить отсутствие корпоративной поддержки. Иногда корпорация искала стандартные прогнозы затрат, доходов и производительности, а не стратегию. Отклонения от корпоративных целей могут стать неприемлемыми. Решение в том, чтобы включить руководителей корпорации в «Кузницу» на уровне подразделения или сначала провести мероприятие на уровне корпорации, а затем перейти к подразделению.

Основные инструменты «Кузницы»

Отложенное суждение

Помогает избежать проблемы слишком раннего сближения в сторону ответа — на нее указал Ирвинг Джейнис в своем анализе группового мышления. Этот процесс можно отложить с помощью сознательных попыток сосредоточиться на выявлении проблем и диагностике их внутренней логики.

Отложенное суждение в «Кузнице» имеет два значения. Первое, признанное психологами, — откладывание суждений о хорошем и плохом или важном и неважном. Вы получаете больше информации, накапливая факты, но не распределяя их по «ящичкам».

Отложенное суждение в «Кузнице» также означает откладывание планов действий до суждений о том, какие проблемы критические, а какие — осуществимые. Моя ключевая роль как координатора заключается в том, чтобы быстро разработать нормы сбалансированного обсуждения и избежать преждевременного сближения позиций.

Раскрытые убеждения, наблюдения и суждения

Конфиденциальные беседы помогают быстро узнать историю организации и проблемы, с которыми она сталкивается. Они также показывают, что раньше работало хорошо, а что не очень, и дают представление о проблемах и их потенциальном решении, которые руководители, возможно, не захотели бы откровенно обсуждать в группе.

Содержание каждой беседы конфиденциально, но идеи — нет. Если изложить их без привязки к конкретному лицу, они могут стать мощными инструментами для открытия новых направлений дискуссии, а также подпитки споров. Наличие в обсуждении мощных, но обезличенных идей и мнений мешает людям просто соглашаться с влиятельным человеком.

Письменные вопросы и ответы

Я обнаружил, что письменные вопросы и ответы участников «Кузницы» и нескольких других сотрудников очень полезны. Я формализовал такое общение, отправляя каждому список из пяти-восьми вопросов с просьбой прислать мне ответы по электронной почте. Ответы конфиденциальны, хотя я оставляю за собой право читать некоторые из них на «Кузнице» без указания авторства.

В предыдущей главе, где обсуждался случай FarmKor, приведены стандартные вопросы, которые я задаю всегда. Они охватывают изменения за последние годы и перемены, которые ожидаются в будущем. Я выясняю, какие проекты и инициативы сработали, а какие нет и почему. Я спрашиваю о проблемах, с которыми сталкивается организация, о том, что осложняет их и что можно с этим сделать. Кроме того, я адаптирую вопросы к отрасли, бизнесу или ситуации в организации. Полезные вопросы касаются влияния конкретных новых технологий или определенных действий конкурентов. Другие вопросы могут относиться к внутренним проблемам.

Если ответы слишком коротки, я прошу развернуть их. Когда не хватает деталей, я тоже прошу уточнений.

Внимание к истории

История — великий учитель, но только если ее помнить и делать выводы. Одна из задач координатора — использовать результаты бесед и группового обсуждения, чтобы выделить действия и проекты, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Крайне важно, чтобы группа попыталась сформулировать, какие условия или действия привели к успеху в этих случаях. Не менее важен и обзор проектов и начинаний, которые не сработали. И снова группа должна попытаться сформулировать, что привело к этим неудачам.

У каждой организации свои уроки истории. Но есть и общие темы: отсутствие поддержки сверху, слишком широкий набор инициатив, невыполнимая цель, противодействие влиятельных внутренних заинтересованных кругов, нехватка ресурсов и слишком мало понимания механики действий на местах. Когда дело доходит до создания планов действий для выбранных критических проблем, такой список, почерпнутый из собственной истории, становится бесценным.

Начните с вызова

Самый важный элемент «Кузницы стратегии» — сосредоточиться на выявлении и диагностике проблем-вызовов, стоящих перед организацией. Если вы начнете с них, это избавит вас от попыток вывести в центр обсуждения любимые проекты и цели. Начав с проблем, вы нацеливаетесь на решение, а не традиционное достижение целевых показателей.

Подумайте еще раз

Один из тестов на рефлексивное мышление — вопрос: «Если двум машинам требуется две минуты, чтобы сделать две вещи, сколько времени потребуется сотне машин, чтобы сделать сто таких вещей?» Многие, даже студенты Массачусетского технологического института, дают ответ: сто минут. Возможно, вам придется «подумать еще раз», чтобы понять, что сто машин сделают сто таких вещей тоже за две минуты.

Единственное лекарство от таких ловушек — совет «подумайте еще раз». Проверьте свой ответ, подойдя к вопросу иначе или проанализировав последствия вашего импульсивного ответа.

Повторное размышление может стать мощным инструментом. На сессиях по определению стратегии это обычно означает переформулирование проблемы в других терминах, поощряя тем самым изменение точки зрения. Также это означает взгляд на предлагаемые действия и вопрос, нет ли других и более эффективных способов. Например, когда Apple создала iPhone, Джобс, как уже отмечалось, хотел использовать в App Store только продукты компании — со своим вечным инстинктом максимально контролировать взаимодействие с пользователем. Но другие оспаривали этот план, утверждая, что здоровая конкуренция между сторонними приложениями снизит цены и сделает телефон более привлекательным.

Большинство руководителей в большинстве случаев интуитивно понимают, что делать с проблемой или вопросом. Вместе с хорошим опытом и здравым умом это чутье и составляет сущность мастерства. Как показало исследование пожарных, проведенное Гэри Клайном, командиры принимали решения интуитивно: «способность использовать опыт, чтобы распознавать ситуации и знать, как с ними управляться»[189]. Без этой способности мы не смогли бы жить[190]. Однако есть ситуации, которые очень важны, но в которых у нас мало опыта. В таких стратегических ситуациях цена действия по первому порыву может оказаться очень высокой. Мы бы не хотели, чтобы командир атомной подводной лодки в кризисной ситуации делал поспешные выводы. В «Кузнице» желаемый стиль обсуждения и споров поощряет и грамотную интуицию, и взаимную критику. При надлежащем координировании группы могут гораздо лучше «думать еще раз», чем отдельные люди.

Устройство для заглядывания во времени

Я работал с французской оборонной компанией Aérospatiale незадолго до ее слияния в 1999 г. с высокотехнологичными подразделениями промышленного конгломерата Matra. Я сказал семерым руководителям, что мне посчастливилось знать ученого, работающего над устройством для