Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и личной жизни - Таша Эйрих

Итак, одним душным летним днем через несколько месяцев после нашей первой встречи Джейми, его команда и я собрались в конференц-зале местного загородного клуба, в котором, к счастью, работал кондиционер.

— Благодарю всех вас за то, что нашли время приехать сюда, — начал Джейми. — Перед нами стоит одна цель — стать лучшей командой. И начнем с меня. На протяжении следующих трех часов у вас будет возможность предоставить мне обратную связь по поводу моего первого года пребывания в этой должности. Основные правила просты. Допускаются любые отзывы, и все принимают участие. Можем ли все мы согласиться с этим?

Джейми сделал паузу, изучая реакцию присутствующих. Некоторые неуверенно кивнули, но в зале витало ощущение беспокойства. Пытаясь рассеять страхи членов команды, Джейми добавил:

— Для того чтобы вы не чувствовали себя неловко при откровенных высказываниях, я уйду и поручу Таше провести обсуждение. Я попросил ее, чтобы она ни при каких обстоятельствах не раскрывала мне, кто что сказал. Как вы думаете, это сработает?

После таких слов опасения присутствующих заметно улеглись, и они ответили хором неожиданно заинтересованных возгласов «да».

Мягко выпроводив Джейми из конференц-зала, я поднялась и показала рукой на семь флипчартов, расположенных вдоль длинной стены. В верхней части каждого листа синим маркером был написан один из следующих вопросов:

1. Что мы знаем о Джейми?

2. Что мы хотим знать о Джейми?

3. Что Джейми следует знать о нас как о команде?

4. Что вызывает у нас озабоченность в связи с поведением и решениями Джейми?

5. Чего мы ждем от Джейми?

6. Что мы хотим, чтобы Джейми прекратил делать, начал или продолжал делать?

7. Что мы можем сказать о наших видении, стратегии и плане?

— Эта часть обсуждения займет около сорока пяти минут, — сказала я участникам совещания. — И мы будем отвечать на все вопросы по порядку. Ваша задача — предоставить мне как можно больше идей, а моя — записать все, что вы скажете.

Расположившись рядом с первым флипчартом, я сняла колпачок с большого черного маркера.

— Давайте начнем с того, что мы знаем о Джейми.

Сразу же прозвучали первые ответы:

— Мы знаем, что он работает в этой отрасли двадцать пять лет.

— Мы знаем, что у него невероятно высокие ожидания.

— Мы знаем, что он должен быть действительно храбрым человеком, поскольку согласился выполнить это упражнение!

Мы продолжили работу в том же духе. Отзывов было так много, что я начала писать мелким почерком, иначе они не уместились бы на огромном листе бумаги. Мы перешли ко второму вопросу, затем к третьему и далее по очереди. Через сорок пять минут все семь флипчартов были исписаны отзывами членов команды.

Я предоставила участникам совещания десятиминутный перерыв и отправилась за Джейми. Когда мы вернулись в конференц-зал, я спросила его:

— Вы готовы?

Он уверенно улыбнулся.

— Готов в большей степени, чем когда бы то ни было!

Однако когда мы подошли к стене с флипчартами, его улыбка погасла, а глаза расширились. Я дала ему несколько минут на то, чтобы прочитать мнения членов команды, и помогла понять смысл некоторых замечаний. Прежде чем приглашать в зал команду, я напомнила Джейми о том, как важно на следующем этапе обсуждения сохранять спокойствие и не переходить к защите.

Вскоре все снова собрались за столом в конференц-зале. Однако прежде чем мы приступили к анализу обратной связи, я предложила Джейми немного рассказать членам команды о своей жизни: чем он любил заниматься в детстве; сколько у него братьев и сестер; какие его самые веселые детские воспоминания; самые важные ценности. На мой взгляд, поделившись такой информацией в правильном контексте, можно почти мгновенного заручиться большим доверием команды, даже если члены команды знают своего руководителя уже много лет.

Затем Джейми начал отвечать на предоставленную командой обратную связь по каждому пункту. Некоторые комментарии он просто подтвердил: «Да, у меня действительно безумно высокие ожидания». «Я рад, что вы считаете, что мы движемся в верном направлении, несмотря на то что первый год был нелегким». Другие отзывы требовали дополнительного обсуждения, а в некоторых случаях Джейми пришлось взять обязательство попробовать другой подход. Например, многие члены команды были огорчены тем, что Джейми время от времени в обход их напрямую обращается к их подчиненным. Анализ таких претензий помог Джейми понять, что это ставит руководителей в неловкое положение и вызывает замешательство у рядовых сотрудников.

За 90 минут, в течение которых длилось обсуждение (Джейми назвал его «проктологическим обследованием»), осознание им того, как команда воспринимает его поведение, стало значительно глубже, как и понимание командой его ожиданий. Примерно через месяц мы с Джейми встретились снова, и он поведал мне, что поражен тем, как изменилась и его собственная эффективность, и функционирование команды в целом. По его признанию, выездное совещание способствовало росту доверия со стороны членов команды. Они начали более открыто высказываться о реальных проблемах. И хотя время от времени некоторые члены команды возвращались к старым привычкам, они стали более вовлеченными и готовыми к сотрудничеству. Не случайно менее чем через год доходы компании увеличились более чем на 20 процентов.

Безусловно, Джейми и его команда достигли важной вехи на пути к коллективному самоосознанию. Когда Джейми продемонстрировал членам команды, что он готов услышать правду о себе, они почувствовали себя в большей безопасности и честно делились своим мнением даже тогда, когда их об этом не просили. Однако это только первый этап в создании команды, обладающей истинным самоосознанием. Даже после открытия этого канала коммуникации руководители должны стараться поддерживать такую открытость, причем не только между сотрудниками и руководителем, но и между самими членами команды.

Вторая составляющая: психологическая безопасность (и ожидания) в связи с необходимостью говорить правду

В 1996 году докторант Эми Эдмондсон начала исследование, которое стало знаменательным событием в изучении самоосознания команд[459]. Эдмондсон, ныне профессор Гарвардского университета, попыталась понять причины того, почему команды, оказывающие стационарную медицинскую помощь в больницах, допускают ошибки. Эта проблему необходимо было разрешить неотлагательно, поскольку, по статистике, средний пациент больницы повержен риску в связи с возможным совершением от 480 до 960 ошибок[460], которые убивают сотни и наносят вред более чем миллиону пациентов ежегодно в одних только Соединенных Штатах Америки[461].