Что видела собака. Про первопроходцев, гениев второго плана, поздние таланты, а также другие истории - Малкольм Гладуэлл

Меня охватила тревога. Что я буду делать? Я вспомнил начальника-деспота, с которым мне пришлось работать несколько лет назад. «Наверное, я расстроюсь, — ответил я. — Но вряд ли что-то скажу. Наверное, просто уйду». Менкес ничем не показал, разочарован он или доволен моим ответом. Но заметил, что другой на моем месте мог бы сказать что-нибудь вроде «Я попробую выяснить у начальника позднее, с глазу на глаз, почему он поставил меня в неловкое положение перед всей командой». Из моего ответа следовало, что я переношу критику руководства — даже неуместную — со стоицизмом, но во втором примере кандидат продемонстрировал бы более решительный подход. В любом случае ответы сообщали интервьюеру, что работа сопряжена либо со стоицизмом, либо с конфронтацией, — а Менкесу эта важная информация говорит об очень многом.

«Ну, я бы оценил оба задания, определил то, с чем могу справиться лучше, пошел бы к начальнику и сказал "Лучше я сделаю одно, но хорошо, чем два, но плохо", а потом мы бы вместе подумали, кому можно поручить второе задание».

Менкес тут же ухватился за показательную деталь моего пояснения. Я сделал акцент на задании, наиболее интересном для меня. Но разве ключевым фактором не является то, какое задание имеет наивысший приоритет для компании? Благодаря этому комментарию я сделал одно ценное открытие: в период профессионального кризиса я руководствовался эгоцентричными соображениями. «Может быть, вы игрок-одиночка, — дипломатично заметил Менкес. — Это важная информация».

Менкес намеренно не делал никаких общих выводов. Если мы не робкие, разговорчивые или откровенные люди, а люди, робкие в одной ситуации, разговорчивые в другой и откровенные еще в каких-то третьих обстоятельствах, значит, знать кого-то — это фиксировать и принимать во внимание все вариации. Менкес пытался начать процесс фиксирования. Этот прием известен как структурированное интервью, и в исследованиях психологов он отмечается как единственный вариант собеседования, позволяющий успешно предсказать дальнейшее качество работы кандидата. Структурированное интервью отличаются довольно жестким форматом. Со всеми кандидатами интервьюер обращается абсолютно одинаково. Вопросы предварительно записываются. Интервьюеры проходят серьезную подготовку, а каждый кандидат оценивается по заранее установленным критериям.

У структурированных интервью есть одна интересная деталь: узкие цели. В ходе интервью с Ноланом Майерсом я старался составить общее представление о нем как о личности. Менкеса, казалось, совершенно не интересовало общее представление обо мне — он понимал, как глупо рассчитывать получить его за один час собеседования. Структурированное интервью дает хорошие результаты как раз потому, что это не совсем собеседование: оно не нацелено на узнавание кого-то в традиционном понимании. Оно предполагает не только сбор, ио и отбраковывание информации.

Нет ничего удивительного в том, что специалистам чрезвычайно трудно убеждать работодателей взять на вооружение структурированное интервью. Оно кажется каким-то неправильным. Для большинства из нас наем сотрудников — романтический процесс, в котором собеседование выполняет функцию своеобразной версии свидания без эротического подтекста. Мы ищем человека, с которым у нас возникнет взаимная симпатия, даже если последующий союз закончится слезами и выяснится, что обе стороны не имеют ничего общего. Нам нужно безусловное обещание любовной интриги. А структурированное интервью может предложить лишь сухую логику и организованную практичность стабильного брака.

5

Нолан Майерс стоял перед мучительным выбором. Он полчаса проговорил со Стивом Баллмером, и последний прибегнул к очень убедительным аргументам. «Он дал мне исключительно полезный совет, — сообщил Майерс после беседы с гендиректором Microsoft. — Он сказал, что я должен сделать выбор в пользу той работы, которая меня увлекает и которая принесет наибольшую пользу моей карьере. И предложил стать моим наставником». Майерс признался, что каждый день советуется с родителями по поводу дальнейших действий. В феврале он полетел в Калифорнию и целую субботу общался с руководителями Tellme, задавая вопросы и отвечая на них. «Меня интересовали три вопроса. Во-первых, долгосрочные цели компании. Где они видят себя через пять лет? Во-вторых, какую роль я буду играть в компании? — Он умолк, а потом разразился хохотом. — Забыл, что в-третьих». В марте Майерс принял предложение компании Tellme.

Ждет ли его там успех? Думаю да, хотя, если честно, не имею ни малейшего понятия. Сегодня на этот вопрос ответить труднее, чем лет 30 или 40 назад. Если бы дело происходило в 1965 году, Нолам Майерс устроился бы на работу в IBM, носил синий костюм, сидел в маленьком офисе, особо не высовываясь, и особенности его личности не имели бы значения. То, что IBM, нанимая вас, понимала, что вы собой представляете, не играло особой роли. Главное, чтобы вы прекрасно понимали, что представляет собой IBM. Достаточно было пройтись по главному офису в Армонке или филиалу в Иллинойсе, и сразу же становилось понятно, каким нужно быть и как следует себя вести. Но пройдя по открытому просторному офису Tellme с навесными кроватями над столами, с удивлением обнаруживаешь, насколько требовательна культура Кремниевой долины. Нолану Майерсу не вручат сценарий поведения, синий костюм и устав компании. Tellme, как и любая другая современная технологическая компания-стартап, предпочитает, чтобы ее сотрудники были элементом постоянно меняющейся команды, отличались гибким творческим мышлением, работали в разнородных группах при полном отсутствии иерархии и бюрократии. А в таких условиях, да еще когда рабочее место становится заодно местом отдыха, особенности личности выходят на первый план.

Большую часть прошлого года Майерс помогал преподавать «Введение в информатику». По его признанию, он понимал, что студенты выбирали этот курс в том числе и потому, что хотели получить работу в сфере разработок программного обеспечения. «Я решил, что, пройдя столько собеседований, я получил богатый опыт и хотел бы поделиться им с другими. Умение преподнести себя потенциальным работодателям — настоящее искусство. И на этих занятиях мы обсуждали различные качества, которые работодатели хотят видеть в своих сотрудниках, и на какие свойства личности они обращают внимание. Одно из самых важных — умение подать себя как человека, уверенного в том, что он делает и кем является. Как это сделать? Четко выражать свои мысли и улыбаться. — Сказав это, Нолан Майерс улыбнулся. — Многим трудно этому научиться. А я, кажется, понимаю это интуитивно».

1

Солнечным зимним днем Ги Клеро, забрав сынишку из детского сада, возвращался с ним пешком домой, в западную часть Оттавы, провинция Онтарио. Ги шел впереди, а двухлетний Джейден топал где-то сзади. Они уже почти подошли к дому, как вдруг из-за забора выпрыгнул питбуль и напал на малыша. «Собака схватила его голову в пасть и принялась мотать ею из стороны в сторону, — вспоминала впоследствии Джоэнн Хартли, жена Клеро. Пока она в ужасе наблюдала за этой сценой, из-за забора выскочили еще два питбуля и тоже напали на ребенка. Вместе с мужем Джоэнн подбежала к собакам, и он принялся бить первую из них по голове, пока та не отпустила Джейдена. Он перебросил ребенка матери, и та упала на сына, защищая его своим телом. «Джоэнн! — закричал Клеро, когда все три собаки бросились к ней. — Прикрой шею, прикрой шею!» Сидевшая у окна соседка начала громко звать на помощь. Ее друг Марио Готье выбежал на улицу. Соседский мальчик кинул ему свою хоккейную клюшку. Тот принялся бить одну из собак по голове, пока клюшка не сломалась. «Они не успокаивались, — рассказывал Готье. — Стоило остановиться, и они нападали снова. Никогда не видел, чтобы собаки так безумствовали. Словно тас-манские дьяволы». Приехала полиция. Собак оттащили в сторону, семью Клеро и одного из спасателей доставили в больницу. Через пять дней законодательная власть провинции Онтарио запретила частным владельцам держать питбулей. «Нельзя допускать появления этих животных на улицах цивилизованного города, — заявил генеральный прокурор провинции Майкл Брайант. — Мы ведь не разрешаем держать в бассейнах больших белых акул!»