Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов - Майкл Портер

В период зрелости, как правило, повышается значение технологических инноваций, а также проектирования изделия и систем доставки с целью снижения издержек производства и управления технологическими процессами[92]. Японская промышленность придавала большое значение этому фактору, многие специалисты приписывали ему успехи в таких отраслях, как производство бытовой электроники. Технологическое проектирование послужило важнейшим средством улучшения позиций фирмы Canteen Corporation в сфере доставки продуктов питания, находящейся в стадии зрелости, когда фирма перешла от самостоятельности местных отделений в приготовлении к стандартным рецептам блюд в масштабах фирмы. Это нововведение позволило улучшить качество продукции, облегчило процесс одновременного обновления ассортимента и контроля над операциями, а также привело к другим улучшениям в области экономии издержек и роста производительности[93].

Более желательным может быть увеличение продаж существующим покупателям, чем поиск новых. Такое приращение сбыта может быть достигнуто за счет поставок дополнительного оборудования и предоставления услуг, обновления и расширения ассортимента и т. д. Подобная стратегия может вывести фирму за пределы отрасли в смежные виды деятельности. Тем не менее она часто является менее затратной по сравнению с поиском новых покупателей. В зрелой отрасли привлечение новых покупателей, как правило, связано с борьбой за долю рынка с конкурентами и, следовательно, с большими затратами.

Такая стратегия с успехом осуществлялась такими фирмами, как Southland Corp, Household Finance Corporation (HFC) и Gerber Products. Southland (торговля) расширила деятельность своих магазинов, включив в нее быстрое питание, заправочные станции самообслуживания, автоматы для игры в пинбол и др. с тем, чтобы привлечь покупателей тратить в них больше денег, стимулировать сбыт и избежать затрат на создание новых торговых предприятий. HFC (финансовые услуги) добавила новые виды обслуживания, например консультации по налоговым вопросам, увеличила размер ссуд и даже включила банковские услуги, чтобы увеличить продажи большой группе собственных клиентов. Еще один вариант того же подхода в стратегии продемонстрировала компания Gеrber Products, которая добавила к своей основной номенклатуре детского питания одежду и другие товары, предназначенные для детей.

Иногда бедственное положение какой-либо компании, возникшее в результате перехода к зрелости, позволяет приобрести ее активы по очень низкой цене. Стратегия приобретения активов несостоятельных или ликвидируемых компаний может повысить прибыли или снизить издержки фирмы, если темпы технического прогресса не очень велики. Такая стратегия была успешно применена, например, малоизвестной компанией Heilman в пивоваренной промышленности. Несмотря на усиление концентрации в отрасли, в период с 1972 по 1976 г. объем ее продаж увеличивался на 18 % ежегодно (достигнув 300 млн долл. в 1976 г.), а норма прибыли на акционерный капитал превысила 20 %. Это произошло за счет приобретения местных пивоваренных предприятий и бывшего в употреблении оборудования по договорным ценам. Лидеры отрасли были лишены возможности таких приобретений из‑за антимонопольного законодательства и вынуждены были прибегать к строительству новых крупных заводов по текущим ценам. Вариант этой стратегии применила White Consolidated, которая приобрела станкостроительный бизнес у компании Sundstrand и производство приборов у Westinghouse по ценам ниже балансовой стоимости и затем сократила накладные расходы. Во многих случаях такая стратегия ведет к устойчивой прибыльности предприятия.

На этапе зрелости при накоплении опыта покупателями и усилении конкуренции выбор покупателей в некоторых случаях может служить фактором долгосрочной прибыльности. Покупатели, которые в прошлом не пользовались рычагами рыночной власти или имели меньше власти из‑за ограниченной доступности продукта, как правило, не будут останавливаться перед ее применением в условиях зрелости отрасли. Поэтому важным становится выявление и удержание «хороших» покупателей, как показано в главе 6.

В отрасли часто существуют несколько возможных кривых зависимости издержек от объема производства. Фирма, не являющаяся лидером по общему уровню затрат в зрелой отрасли, в некоторых случаях может найти новые соотношения кривой, способные реально вывести ее на низкий уровень издержек по операциям с определенным типом покупателей, видом продукции или размером заказов. Подобная мера является важнейшей при реализации базовой стратегии фокусирования, описанной в главе 2.

Рассмотрим пример на рис. 11.1. Фирма, четко планирующая производственный процесс в соответствии с задачами гибкости, быстрой наладки и мелкосерийного производства (например, на основе использования универсального оборудования с автоматизированным управлением), вполне может добиться преимущества в издержках над крупной фирмой при выполнении индивидуальных заказов или выпуске мелких партий. В такой ситуации конструктивная стратегия состоит в фокусировании на заказах, расположенных в области, отмеченной на графике кругом. Особенности кривой, делающей такую стратегию возможной, могут заключаться в мелких и индивидуальных заказах, специфических вариантах продукции, выпускаемых в небольших объемах, и т. п. Уикхэм Скиннер описал возможные способы реализации подобных производственных стратегий, выдвинув концепцию «сфокусированного предприятия»[94].

Фирма может избежать перехода к зрелости путем конкуренции на международном рынке, то есть в пространстве, где структурные условия более благоприятны для отрасли. Такая прямая стратегия применялась, например, фирмами Crown Cork and Seal (контейнеры и другие металлические изделия), Massey-Ferguson (сельскохозяйственный инвентарь). В ряде случаев оборудование, морально устаревшее на внутреннем рынке, может найти эффективное применение на международных рынках, что значительно снижает затраты, связанные с выходом на эти рынки. В других случаях структура международного рынка, определяемая покупателями с меньшим опытом и рыночной властью, меньшим числом конкурентов и т. п., может быть значительно более благоприятной для отрасли. Отрицательными сторонами такой стратегии являются хорошо известные риски международной конкуренции и тот факт, что она позволяет лишь отложить наступление зрелости, но не преодолеть этот этап.