Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

"Хорошо, нам нужно разобраться в деталях, чтобы убедиться, что мы все согласны. Сколько у нас есть времени, чтобы разобраться и разработать конкретный план? Несколько месяцев?"

Я знал, что лучше не говорить "нет" без подробного опровержения. Но мне нужно было выиграть время, чтобы придумать, как исправить ситуацию и добиться для нашей команды лучшей сделки.

"У нас нет нескольких месяцев".

"Восемь недель?"

"Нет."

"Месяц?"

"Мы собираемся объявить об этом на следующей неделе", - сказал он. "Мы публичная компания - будет катастрофой, если это просочится в прессу. Это просто финансовое и бухгалтерское изменение; не беспокойтесь об этом, мы все решим".

Я был потрясен. Без слов. Вот тебе и отложенная интуиция. Я подумал про себя: "Огонь, готовность, прицел".

Не было никакого плана. Никакого. Я за то, чтобы "Делать. Учиться. Но нельзя перевернуть всю компанию с ног на голову, не имея хотя бы подобия стратегии. То, что должно было быть решением, основанным на данных, превратилось в решение, основанное на мнениях.

Ларри рассказал мне, что он наблюдал за тем, как это делает Уоррен Баффет в своей компании. Он даже летал в Небраску, чтобы поговорить с ним об этом. Berkshire Hathaway покупает несвязанные компании, которые управляются отдельно, и это прекрасно работает. "Почему мы не можем сделать то же самое?"

Я указал на то, что Berkshire Hathaway покупает компании, которым десять, пятнадцать, пятьдесят лет. Они полностью сформированы, имеют большой доход. Это взрослые, здоровые люди. Другие компании Alphabet были младенцами, малышами, подростками, пытавшимися найти себя. Они все еще пытались внедрять инновации, пытались найти путь к прибыльности. Фундаментальные основы были совершенно другими.

Но это не имело значения. Паровая машина была уже на подходе.

В течение двадцати четырех часов после объявления о создании Alphabet компания Google Facilities заявила: "Вы больше не являетесь частью Google, поэтому вам понадобится вот это" и вручила нам счет на миллионы за наш новый офис, который они только что переоборудовали.

В довершение ко всему наши затраты на одного сотрудника выросли более чем в два раза - в 2,5 раза. При этом ничего не изменилось - все сотрудники Nest выполняли ту же работу на том же месте. Теперь нам приходилось платить за все самим, включая корпоративный налог Alphabet на все услуги, предоставляемые Google. Таким образом, основные услуги, на которые мы полагались - IT, юридические, финансовые, HR - мгновенно подорожали. Иногда до смешного дорого. На сайте мы услышали: "Извините, мы должны это сделать. Это требование FASB (Совета по стандартам финансового учета). Мы не можем обойти его, поскольку являемся публичной компанией".

В тот же миг технологические команды Google, в которые мы наконец-то начали интегрироваться, радостно умыли руки. "Вы не Google", - сказали они нам. Антитела перешли в полномасштабную атаку.

Потрясает скорость, с которой менялись их приоритеты.

Но самым страшным было то, что они несли чушь.

У меня началась аллергия на слово "продуманный". Каждый раз, когда высшее руководство Google хотело, чтобы мы проглотили какую-то новую стратегию, они говорили нам, что, несмотря на видимость, она была чрезвычайно продуманной. "Мы вдумчиво подходим к интеграции Nest в Google". "Мы будем вдумчиво относиться к вашему переходу в Alphabet". "Мэтт и Тони, не волнуйтесь - мы все продумали до мелочей".

I’d hear it and think, Oooohhh noooo, here it comes again, as they thoughtfully bullshitted me, then expected me to pass that bullshit on to my team.

Мы с Мэттом больше года били в барабан за интеграцию, но теперь нам пришлось развернуться на 180 градусов и бить в барабан за Alphabet. Мне приходилось говорить нашей команде, что все идет гладко, даже когда я наблюдал, как руководство Google "продуманно" разрабатывает план перехода, а затем постоянно меняет его в течение следующих нескольких месяцев. Каждую неделю в Alphabet проходили совещания по внедрению - финансовые, юридические, информационные, торговые, маркетинговые, PR, производственные, кадровые. В один прекрасный день нам говорили, что именно так они будут выставлять счета за автобусы, услуги по эксплуатации оборудования или юридические услуги, а через две недели все переосмысливалось.

Затем, когда стало известно, во что обойдется "алфавитный" Nest, на помощь пришел новый финансовый режим.

Руководящий комитет Alphabet заявил, что нам необходимо рационализировать расходы Nest и быстрее выйти на прибыльность. Они указали на то, что мы не достигаем показателей продаж. Я указал на то, что они придумали эти цифры. Они предполагали, что продукты Nest будут продаваться в Google Store, и это увеличит наши продажи на 30-50%. Но потом Google Store застопорился и зашатался, и наши продажи фактически упали, так как покупатели, опасающиеся политики конфиденциальности Google, держались подальше.

Когда стало ясно, что я не намерен уступать, Ларри сказал мне, что мы должны выйти на уровень рентабельности. "Мне нужно, чтобы ты проявил смелость и креативность и придумал, как сократить все на пятьдесят процентов". И он имел в виду буквально все: численность персонала, расходы и нашу дорожную карту.

"ЧТО?!" сказал я. Ничего не изменилось - наш договор остался прежним, наш план - прежним. Но теперь они хотели, чтобы я уволил половину нашей команды, большинство из которых мы только что наняли за последние месяцы.

Ларри сказал мне, чтобы я не беспокоился об увольнении всех. Он сказал, что в Google есть много свободных вакансий, на которые они могут легко перейти. И я подумал: неужели этому парню в жизни не приходилось лично увольнять людей? Нельзя же так играть жизнями людей.

Но компания Google хотела показать Уолл-стрит, что один из видов ее бизнеса, помимо поиска и рекламы, может быть прибыльным. Все остальное оборудование, которое они производили - мобильные телефоны, Chromebooks, - приносили убытки. Только у Nest были шансы выйти на прибыльность, поэтому они сосредоточили все свое внимание на нас.

Но я ни за что - абсолютно ни за что - не собирался разрубать Нест пополам.

Мы предложили сократить расходы на 10-15%, но категорически отказались менять "дорожную карту". Мы не отступим от своей миссии.

Нет необходимости говорить о том, что напряжение было высоким.

Через четыре месяца я получил еще одну сенсацию.

Ларри Пейдж сказал мне, что хочет развестись.

Он собирался продать "Гнездо".

Однако на самом деле Ларри этого не говорил. Однажды Билл Кэмпбелл, мой наставник и наставник Ларри, попросил меня задержаться после заседания совета директоров, за несколько дней до окончания новогодних праздников. После того как все ушли, остались они с Ларри. Билл взглянул на меня и сказал: "Я