Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес

• Не стоит обманчиво полагать, что, предотвращая одни ошибки, мы защищаем себя от возникновения других. Истина состоит в том, что цена предотвращения зачастую оказывается намного выше, чем цена исправления.

• Изменения и неопределенность – это часть жизни. Наша работа состоит не в том, чтобы сопротивляться им, а в том, чтобы восстанавливаться после возникновения неожиданных событий. Если вы не пытаетесь увидеть невидимое и понять его природу, то вы плохо подготовлены к подлинному лидерству.

• Аналогичным образом работа менеджера состоит не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы принятие на себя рисков стало максимально безопасным.

• Неудача – это не обязательно поражение. По сути, это даже не зло, а необходимое условие реализации чего-то нового.

• Доверие предполагает не то, что люди не совершат ошибок. Подлинное доверие означает, что вы доверяете людям даже тогда, когда они ошибаются.

• Люди, несущие основную ответственность за реализацию плана, должны получить полномочия на принятие решений в случаях, когда что-то идет не так, причем до получения одобрения. Поиск и решение проблем – это работа каждого. У любого сотрудника должна быть возможность остановить конвейер.

• Желание сделать так, чтобы все работало гладко, – это фальшивая цель, в соответствии с которой вы начинаете оценивать людей по количеству ошибок, которые они допускают, а не по способности решать проблемы.

• Не стоит ждать, пока все станет идеальным, и только потом делиться результатами с остальными. Показывайте свои результаты как можно раньше и как можно чаще. Промежуточные результаты, в отличие от конечного, никогда не бывают красивыми. И это совершенно нормально.

• Коммуникационная структура компании не должна быть зеркальным отражением организационной. У каждого сотрудника должна быть возможность общения с любым из коллег.

• Остерегайтесь чрезмерного количества правил. С одной стороны, правила могут упростить жизнь менеджеров, но при этом оказаться унизительными для 95 процентов сотрудников, и без того ведущих себя правильно. Не создавайте правил, чтобы контролировать оставшиеся 5 процентов, – вопросы злоупотребления здравым смыслом нужно решать в индивидуальном порядке. Это требует большей работы, но в конечном итоге приведет к возникновению значительно более здорового климата.

• Наложение ограничений может активизировать творческий отклик. Порой дискомфортные и неприятные обстоятельства приводят к великолепным результатам.

• Работа с исключительно сложными проблемами вынуждает нас думать иначе.

• Организация в целом более консервативна и устойчива к изменениям, чем входящие в нее люди. Не стоит предполагать, что общее согласие обязательно приведет к изменениям – даже для движения группы единомышленников в нужном направлении требуется немалая энергия.

• Наиболее здоровые организации состоят из подразделений, у которых разные задачи, но взаимозависимые цели.

• Наша работа менеджеров в творческой среде состоит в том, чтобы защищать новые идеи от непонимающих того, что в процессе создания чего-то великого неминуемо возникают этапы черновой работы и неудач. Защищайте будущее, а не прошлое.

• Кризисы – это не всегда зло. Порой они помогают протестировать и лишний раз подчеркнуть ценности компании. Процесс решения проблем часто сплачивает людей и позволяет сохранить принятую в компании культуру.

• Слова совершенство, качество и благо должны быть заслужены. Эти слова должны говорить о нас другие, а мы не вправе просто так использовать их в рассказе о себе.

• Не пытайтесь (даже случайно) сделать целью своей работы стабильность. Баланс важнее, чем стабильность.

• Не путайте процесс с целью. Работа над тем, чтобы сделать процессы лучше, проще и эффективнее – это обязательная и постоянная деятельность, но это не цель сама по себе. Подлинная цель – это превращение продукта в великий.

Написание книги, подобной этой и основанной на многих годах обучения и опыта, было бы невозможно без вклада бесчисленного количества людей. Я назову нескольких из них по имени, однако на самом деле эта книга стала плодом работы всех моих коллег и друзей в Pixar и Disney. И я благодарен каждому из них.

Прежде всего я должен поблагодарить Джона Лассетера, главного креативного директора Pixar и Disney Animation и моего многолетнего друга. Джон – невероятно щедрый и открытый человек. При создании книги он поделился со мной множеством воспоминаний и глубоких идей. Боб Айгер, председатель правления и главный исполнительный директор Walt Disney Company, поддержал этот проект с самого начала, а отклик с его стороны позволил сделать книгу несоизмеримо лучше. Спасибо Алану Хорну и Алану Бергману (председателю правления и президенту Walt Disney Studios соответственно) – двум лидерам, работавшим вместе со мной и пережившим в составе нашей команды множество перемен.

Я счастлив оттого, что каждый день работаю с потрясающей командой менеджеров: в Pixar это генеральный менеджер Джим Моррис и вице-президент по HR Лори Макадамс; в Disney Animation это Эндрю Миллстейн и Энн Ле Кам, вице-президенты по производству и кадрам соответственно. Все четверо – великолепные партнеры, помогающие мне стать более толковым.

Эта книга никогда бы не появилась без моего агента, Кристи Флетчер, и моего редактора из издательства Random House Энди Уорда. Энди неустанно вел этот проект с момента зарождения идеи до завершения. Он – великолепный редактор, сделавший каждую страницу более читаемой, более убедительной и просто хорошей. Должен также поблагодарить Венди Танзилло, ассистентку, работавшую на меня в течение 13 лет, без заботы и внимания которой моя жизнь превратилась бы в хаос.

На протяжении многих лет я проводил множество бесед и обсуждений, которые помогли мне разобраться с сутью некоторых из самых сложных концепций в этой книге. Среди людей, чье желание помочь оказало мне неоценимую поддержку, я бы хотел назвать Майкла Арндта, Брэда Бёрда и Боба Питерсона. Невероятно помогли мне и разговоры с Филиппом Моффиттом, директором Life Balance Institute.

По мере того как эта книга обретала все более завершенную форму, я просил многих ознакомиться с ее содержанием. Этот процесс чем-то напоминал работу над нашими фильмами – чем больше замечаний с разных сторон получаешь, тем лучше и понятнее становится книга. Я понимал, что с учетом ее объема прошу о значительном одолжении, однако каждый из этих людей без колебаний поделился со мной своим временем. И за это я благодарю Дженнифер Аакер, Дарлу Андерсон, Брэда Бёрда, Дженни Кэтмелл, Линдси Коллинз, Пита Доктера, Боба Фриза, Марка Гринберга, Кейси Хокинс, Байрона Ховарда, Майкла Дженнингса, Майкла Джонсона, Джима Кеннеди, Джона Лассетера, Энн Ле Кам, Джейсона Леви, Лоренса Леви, Эмили Луз, Ленни Мендонка, Эндрю Миллстейна, Джима Морриса, Донну Ньюболд, Карен Пайк, Тома Портера, Кори Рэй, Джонаса Риверу, Али Роугани, Питера Симса, Энди Смита, Эндрю Стэнтона, Гэлин Сусман, Боба Саттона, Карен Тенкофф, Ли Ункриха и Джейми Вульфа. Я помню, как в моем офисе появились Роберт Бэйрд, Дэн Герсон и Натан Грено с белой доской невероятного размера, на которой мы писали все заметки, связанные с книгой. И это помогло ее структурировать. Огромную исследовательскую помощь оказала мне Кристин Фримен, архивариус Pixar. Элиз Клайдман и Кори Нокс помогли мне логичным образом соединить некоторые части книги между собой, а Орен Джекоб – заполнить важные пробелы.