Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Хотите примеры? Пожалуйста. Вы изучаете документ или просматриваете его? Просмотреть, несомненно, быстрее, но правильнее ли? Когда мы под давлением ограниченного срока даем себе установку «сделать быстрее», то автоматически и неосознанно «поворачиваем» «критериальный треугольник» так, именно скорость оказывается приоритетным критерием. В «мерфизмах» есть закон Мексимена: на то, чтобы выполнить работу как следует, всегда не хватает времени, но на то, чтобы ее переделать, время найдется всегда. Если вы не планируете достаточно времени, ситуация заставит вас выделить его (а иногда и другие ресурсы) для доделки, переделки и исправления ситуации.

Еще один аргумент в пользу планирования времени с разумным запасом состоит в том, что такое планирование увеличивает вероятность получения удовольствия от самого процесса работы, что повышает не только качество ее выполнения, но и долгосрочную мотивацию – и вашу, и подчиненных. Руководитель, из-за недостатка времени постоянно стремящийся избавиться от своей работы, «прорваться сквозь нее», испытывает раздражение (часто без осознания его причины) и обречен на выгорание. Выгоревший же руководитель не может обеспечить качественное управление подчиненной структурой просто по определению.

Выбор горизонтов планирования. Насколько далеко вперед стоит прошивать календарь? Сэр Уинстон Черчилль однажды сказал: «Делать слишком долгосрочные прогнозы не дальновидно». В 1980-е годы многие учебники по стратегическому менеджменту объясняли успехи экономики Японии в том числе и тем, что японцы планировали на пятьдесят лет вперед, в то время как европейские и американские корпорации – всего лишь (!) на двадцать пять. В то время все решили, что экономические кризисы остались в прошлом, а человечество вышло на прямую и потому предсказуемую дорогу к процветанию. Сегодня же такой горизонт планирования мне кажется слишком большим, так как любые стратегические планы есть смысл «провешивать» на предсказуемый период. Иными словами, планировать события, прошивая календарь, уместно на период достаточно твердого их прогноза.

В качестве базового я рекомендую такой подход к перспективному планированию:

• Год планируем с точностью до квартала.

• Ближайший квартал планируем с точность до месяца.

• Ближайший месяц планируем с точностью до недели.

• Ближайшую неделю планируем с точностью до дня.

• Ближайший день планируем с точностью до часа.

А теперь поговорим о возможных корректировках этого базового подхода.

Минимально уместный горизонт планирования для руководителя – неделя. Я рекомендую держать в поле зрения именно неделю и уже в рамках этого ви́дения планировать каждый из дней. Планируя только на день вперед, и не видя перед собой недели, вы сильно укорачиваете перспективу, поэтому все время будете напарываться на «вдруг» возникающие «как бы срочные» (а на самом деле просто вовремя не замеченные) очевидно необходимые к выполнению дела. Недельное планирование обеспечивает более эффективный обзор событий и распределения времени, как по отдельным дням, так и в целом по неделе.

Известные нам дела, которые будут происходить в далекой перспективе, прошиваем в календарь сразу. Если мы знаем или даже предполагаем, что некое событие будет происходить в конкретный день и час, его лучше прошить в календарь сразу, не обращая – в этом случае – внимания на горизонт планирования и мнение сэра Уинстона Черчилля. Эта практика избавит вас от множества так называемых «неожиданностей», досадных упущений и трудного выбора между двумя обязательными делами (последнее, по сути, уже будет выбором не между лучшим и наилучшим, а между размерами проблем). К таким событиям относятся дни рождения близких людей, отдых или отпуск. Дела из сетки ключевых событий (мы обсуждали такую методику в главе 11 о процедуре визуализации выполнения работ) тоже можно прошивать сразу на весь год. Эти дела мы относим к категории В: они должны состояться обязательно. Подтвердив выставленный приоритет заблаговременной прошивкой в календарь, мы обеспечим высокую вероятность того, что все произойдет в нужное время, так как другие мероприятия, которые мы захотим прошить в календарь потом, уже будут «обтекать» прошитое ранее. В случае конфликта приоритетов мы сможем изменить расстановку дел заблаговременно настолько, насколько это физически возможно, чем существенно уменьшим вероятный вред.

Руководитель должен иметь больший горизонт планирования, чем его подчиненные. В сказке «Маша и медведь» девочка Маша говорит медведю из кузовка: «Высоко сижу, далеко гляжу». Если вы сидите выше, то должны глядеть дальше. Ваш профессиональный долг состоит в том числе и в умении заблаговременно выбрать среди множества вводных нужные (то есть приоритетные) действия, и столь же заблаговременно запланировать те или иные мероприятия, прошив их в календарь. А если в них будут участвовать подчиненные, то они, приступая к планированию своих действий, в свою очередь должны учитывать и то, что для них запланировал руководитель. Я имею в виду в основном различные встречи или собрания, потому что самостоятельные действия подчиненные должны планировать самостоятельно, получив от руководителя необходимую информацию о содержании и критериях выполнения работ, среди которых могут быть и сроки. Конечно, каждый руководитель обладает правом срочного вызова любого подчиненного, но профессионал старается этим правом не злоупотреблять, и уж совсем неуместно использовать это право вместо профессионально поставленного перспективного планирования. Мы уже знаем: сотрудник, начиная планировать свою неделю, должен по возможности видеть мероприятия, требующего его участия, что совершенно не исключает возможности использования права срочного вызова в случае реальной необходимости. Такой подход формирует правильную корпоративную культуру: сотрудники видят, что руководитель сам использует ту технологию, которую объявляет обязательной для подчиненных. Кроме того, подчиненные учатся уважать время руководителя, так как для них очевидно проявление такого же уважения к их расписанию. И, наоборот, манера «крутого босса», которая проявляется и в привычке часто вызывать подчиненных в стиле «Так, зайди ко мне, есть вопросы», формирует культуру хаотичную и потому непродуктивную.

О методе набегающей волны. Напомню, что суть этого метода – запуск новой волны событий еще до того, как предыдущая волна начнет спадать. Например, начинать планировать следующий год стоит никак не позже ноября. Я этот процесс начинаю уже в мае текущего года, но это происходит из-за специфики профессии консультанта и бизнес-тренера, продающего свое время, и вряд ли необходимо каждому руководителю.

Планировать и потихоньку прошивать следующий квартал можно примерно с 15-го числа последнего месяца текущего квартала. Следующий месяц можно формировать с 25-го числа месяца текущего. Следующую неделю я рекомендую начинать складывать со среды текущей недели, завершая ее прошивку до понедельника. Вечером сегодняшнего дня нам должен быть полностью понятен день завтрашний.

Я использую еще один прием. В своей карте я создаю «подхватывающие» топики» – я уже упоминал о них в главе 6 «Прорисовка карты боя». В директории календаря перед следующим месяцем я помещаю топик с названием «Планы» и пишу в него то, что мне кажется правильным – сейчас, при сортировке вводных – сделать в следующем месяце. Потом, примерно 25-го числа текущего месяца, когда я начинаю планировать и прошивать следующий месяц, я смотрю на те вводные, которые ранее сложил в топик «Планы». Те из них, выполнение которых мне по-прежнему кажется уместным в этом месяце (мое мнение об их целесообразности или о приоритетах может и поменяться), я либо сразу прошиваю на определенный день и час, либо скидываю в недельный подхватывающий топик «Планы». Если делать так, то уже непосредственно перед новой неделей можно определиться: в какой именно день и час уместнее всего делать те или иные дела.