Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - Альфонсо Бусеро

Полезно познакомиться с гуру маркетинга, которые пишут книги и выступают на мероприятиях профессиональных организаций. Связь с ними позволит вам собрать информацию об эволюции рынка, трендах маркетинга, циклах, инновационных практиках и конкурентном анализе. Мы пригласили консультанта в области маркетинга писателя Джеффри Мура выступать на внутренней конференции компании по менеджменту проектов. Я (Инглунд) рассказал Джеффри, что аудитория состоит не из директоров или специалистов по маркетингу, а из менеджеров проектов, собранных со всего света.

Джеффри начал выступление: «Как менеджеры проектов вы привыкли к внутреннему фокусу на завершении ваших проектов. Сегодня я хочу поделиться с вами рассказом о том, как ваш успех зависит от внешних рыночных сил, о которых вы должны знать». Затем он объяснил, что компания может преодолеть пропасть между новой идеей и принятием на рынке, уговорив потребительский «десант» принять продукт. Затем следует разработать «цельный продукт», который удовлетворяет все потребности прагматичных потребителей. Когда компания оказывается «внутри торнадо», то есть ее продукт лидирует на рынке, она должна просто распространять его как можно активнее, не внося в него никаких изменений.

Если ваша компания «шимпанзе», а не «горилла» — лидер рынка, обслуживайте нишевые потребности и не пытайтесь соперничать с лидером напрямую. Если ваша компания вышла «в народ», то есть ваш продукт становится более популярным, продолжайте улучшать и обновлять его, пока он не устареет. Это время задуматься о новых, инновационных продуктах.

Джеффри также объяснил, что создание удобного в использовании продукта является конкурентным преимуществом. «Я не знаю, в чем разница между морским портом и сетевым, но я знаю компанию, которая сделала настройку интернета проще с помощью подробной инструкции».

На мой первый проект разработки продукта с HP я (Инглунд) пришел из регионального подразделения в GE{27}. Хотя мой предыдущий опыт касался совершенно иной производственной линии, я знал, как сложно устанавливать оборудование на практике, если на производстве не учтут все возможности. Я принес эту практическую точку зрения в команду проекта и предложил испытать процедуры установки новой операционной системы на месте и создать более подробные инструкции.

Приведенный пример подчеркивает ту же идею. Успешные продукты — это продуманные проекты, которые учитывают все рыночные силы как в продукте, так и в жизненном цикле проекта. Квалифицированный менеджер проекта знает, на какой стадии рыночного цикла находятся результаты его проектов. Он помнит о точке зрения пользователя и ищет возможность увеличить полезность конечного продукта.

Существует еще один способ, которым рыночные силы воздействуют на проекты, — это время рыночного окна. Мы быстро продвигались с проектом персонального компьютера, который надо было срочно выводить на рынок, когда маркетинг обратился к ключевой команде с требованием на несколько месяцев отложить представление. Они объяснили, что презентация будет куда лучше заметна, если устроить ее на весенней отраслевой выставке — именно тогда, когда пресса и потребители ищут новые продукты. Демонстрация в неподходящее время может привести к тому, что продукт затеряется в общем шуме.

Ремко Майснер по поводу знания рынка советует следующее:

Некоторые рынки двигаются быстро. Мы как менеджеры проектов должны приспосабливаться к их ритму. Пришло время наблюдать за качеством нашей работы (мы должны настаивать на минимальных временных рамках, как бы то ни было). Часто рынки напоминают вечный недвигатель (который никуда не двигается), в то время как человечество продолжает искать рынки, похожие на вечный двигатель (воображаемое устройство, которое продолжает двигаться бесконечно долго после того, как его запустили). Мы тоже должны найти свое место. То же правило касается как консервативных, так и инновационных проектов. В целом менеджеры проектов должны быть хамелеонами».

По поводу ориентации на потребителя Ремко говорит: «Будьте вашим потребителем!»

Что такое лидерство в служении? В своем эссе «Слуга в роли лидера» (1970) Роберт Гринлиф пишет: «Слуга-лидер — прежде всего слуга… Это начинается с естественного чувства, что вы хотите служить, служить в первую очередь. Затем осознанный выбор приводит к стремлению руководить. Такой человек резко отличается от того, кто в первую очередь хочет руководить, возможно, из потребности утолить необыкновенную жажду власти или достичь материальных благ… Лидер в первую очередь или слуга в первую очередь — два крайних типа. Между ними находятся оттенки и смеси, являющиеся частью бесконечного разнообразия человеческой природы».

Лидерство в служении — концепция, значимая для всех аспектов менеджмента проектов, программ и портфелей, особенно применительно к знанию рынка и потребителей. Квалифицированные менеджеры проектов осознают, что их миссия заключается не только в том, чтобы производить результаты проектов, но производить результаты, которые поддерживают потребителей и конечных пользователей. Это также означает, что они служат людям, которые выполняют работу в их проектах.

Майкл О’Брохта поделился с нами своим опытом использования лидерства в служении в работе, основанной на проектах.

Почти сорок лет назад, когда я присоединился к ЦРУ в качестве молодого выпускника колледжа, электронщика, я не ожидал, что мои первые два босса будут практиковать лидерство в служении. Сам термин лидерство в служении тогда еще не был популярным. Это произошло только в 1977 году, когда Роберт Гринлиф написал свою выдающуюся книгу под названием «Слуга в роли лидера»{28}.

Я точно знал в это время, что на рабочем месте ко мне относятся не так, как ко всем… и это было потрясающе. Я обнаружил, что работаю на пару руководителей, которые действуют с авторитетом: они говорили мне, чего от меня ожидают. Меня это не удивило. Как новый работник в солидной государственной организации, я ожидал, что мне будут говорить, что делать: иерархический подход, характерный для многих организаций, разумеется, практиковался и в той части ЦРУ, куда меня наняли. Мне говорили, над какими проектами по контрмерам для усиления безопасности я буду работать, кто мои внутренние заказчики, с которыми я должен общаться, и каких подрядчиков я должен привлечь, чтобы соответствовать нашим требованиям. Мне следовало говорить, что нужно делать, потому что я был новым и неопытным сотрудником и не мог преуспеть иным образом. Но меня удивило то, что произошло дальше, то, что я позже стал называть лидерством через служение. А дальше мои боссы спросили меня: «Чем мы можем помочь?»

Оба босса активно интересовались успехом моих проектов. Хотя они четко донесли до меня информацию о том, что я отвечаю за результаты проектов («Ваша работа — все тут наладить», — как один из них часто повторял), они также дали понять, что они здесь, чтобы мне помочь. Я не был одинок. Они понимали, что один я не справлюсь. Они задавали мне вопросы, так как знали, что моя неопытность не позволяет мне знать ответы на них… и затем предлагали ответы. «Кто еще использует технологию, которая требуется для наших проектов?» — спрашивали они. «Я не знаю», — отвечал я. «Тогда вы должны поговорить с таким-то и таким-то», — советовали они. И так далее. Мною руководили два босса, которые обслуживали мои потребности как неопытного менеджера проектов.