Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Что вновь возвращает нас к Eastman Kodak – крупной фирме в мире фотопленки. Десять лет назад продажи компании составляли 10,6 миллиарда долларов, чистая прибыль – 923 миллиона. Сегодня продажи Kodak достигли 16,9 миллиарда долларов, а чистая прибыль уменьшилась до 557 миллионов. Другими словами, продажи выросли на 60 %, а прибыль снизилась на 40 %.

В восьмидесятых Kodak пять раз была «реструктурирована» в поиске более высокой эффективности. Компания «диверсифицировалась» по-крупному – в компьютеры, фармацевтику, товары для дома и даже батарейки. Ничто не помогало. (Несколько следующих десятилетий Kodak будет возвышаться памятником провалу диверсификации как корпоративной стратегии.)

Новый CEO Джордж Фишер нашел специализацию для компании. «Создание фотографического изображения дает Kodak величайшие благоприятные возможности для развития и роста, – отметил он. – Мы пришли к выводу, что для достижения максимального успеха мы должны посвятить все ресурсы созданию изображений, а от непрофильного бизнеса – избавиться».

Сегодня более 80 % дохода Kodak поступает от традиционных фотографических продуктов на основе галоидов серебра – от пленки до фотоаппаратов. Здесь рынок компании. В мире 450 миллионов фотолюбителей, которые хотят покупать пленку. И в то же время половина человечества еще не стала на путь фотографирования.

Как раз в то время как Kodak сделала ставку на пленку, на горизонте начало маячить цифровое поколение. «Цифровой фотографии следовало бы пойти в рост, – гласил заголовок в Fortune от 1 мая 1995 года, – прежде чем пленки Kodak обратятся в дым».

За последнее десятилетие компания потратила огромные суммы на исследования в области цифровой фотографии (по некоторым оценкам, около 5 миллиардов долларов). Однако из лабораторий компании вышло не так много продуктов.

Одна из возможных причин – руководство Kodak побаивается того, что цифровые продукты подорвут продажи в области аналоговой фотографии.

Джордж Фишер вновь сделал верный шаг. Он поместил все цифровые продукты Kodak в отдельное подразделение, которое возглавил Карл Гастин, бывший руководитель по маркетингу Digital Equipment и Apple Computer.

Два умных шага и затем один глупый. Какое название Kodak использует для нового подразделения? Kodak Digital Science. «Мы должны воспользоваться основным брендом Kodak, – говорит Гастин, – и добавить к нему наши новые цифровые компетенции».

Зачем? На что надеется Kodak, собираясь пересечь пропасть в цифровое будущее с фотографическим названием? Рассчитывать особо не на что, в частности, перед лицом специалистов-конкурентов. Сотни глобальных компаний молят о кусочке цифрового фото. Среди них Casio, Canon, Fujitsu, Sony, Silicon Graphics и Hewlett-Packard.

Как ни странно, именно сила бренда Kodak усложнит компании переход через цифровую пропасть.

Если вы прочно укоренились в головах людей с одним классом продуктов, практически невозможно расширить их восприятие на другой класс. Недавно проведенное EquiTrend исследование показало, что фотопленка Kodak – самый известный бренд в США (вторым оказался Disney, третьим – Mercedes-Benz).

Первым крупным цифровым продуктом Kodak был Photo CD. Проблема с Photo CD, который переводит слайды или негативы на компакт-диск, в том, что это переходный продукт. Ни рыба ни мясо.

Переходный продукт – как телега с автомобильным мотором. Он не понравится ни любителям технических новинок, ни консерваторам, которые держатся за все «старое и доброе».

Ни электрическая пишущая машинка, ни текстовый процессор не выжили, когда покупатели перешли на компьютеры. Как известно, обанкротились и Smith Corona, и Wang.

Чтобы совершить прыжок через пропасть, Kodak нужно новое, цифровое название. Конечно, только имени недостаточно. Kомпании придется привязать его к новому революционному продукту или идее. И затем позволить успеху нового продукта вложить новое название в умы людей.

Polaroid находится в том же положении, что и Kodak, только означает «моментальную» фотографию. Попытавшись со своим «моментальным» именем захватить долю обычного рынка фотопленки, Polaroid не добилась успеха. Стремление перенести название Polaroid в цифровое фото наверняка окончится провалом.

Помните, Kodak пыталась конкурировать с моментальной фотографией Polaroid? Последняя в два раза обошла Kodak по продажам, а потом разбила ее наголову в деле о нарушении патента. Если Kodak не удалось сделать свое имя «моментальным», как сделать его «цифровым»?

Для перехода через пропасть нужно новое лицо. Никто не называет бабочку летающей гусеницей, ведь люди воспринимают этих насекомых как два разных вида. Фотография и создание цифровых изображений – также два разных вида. Kodak Digital Science – это название «летающей гусеницы».

По другую сторону пропасти преимущество имеет новое название, новая компания.

Несмотря на то что Kodak – самый известный бренд в США, имя этой компании – большой недостаток на цифровой арене. И нельзя точно сказать, что другие организации не извлекут преимущество из этой ситуации.

Будут они это делать или нет – неизвестно. Конкуренты Kodak тоже могут попасть в ловушку расширения продуктовой линейки. Понятно, что Fuji Digital Science ничуть не лучше Kodak Digital Science.

Возьмем другой пример. Зелень и овощи всегда продавались кочанами и пучками. Кочан салата, пучок морковки и несколько перцев, луковиц и т. д. Но сегодня все не так. Зелень нового поколения продается нарезанной, в специальных пластиковых пакетах, которые регулируют баланс кислорода и углекислого газа. «Упакованная зелень» – это растущий бизнес, который приносит 650 миллионов долларов в год и ежегодно растет на 80 %.

Пионером упакованной зелени стала Fresh Express, небольшая компания из Салинаса. А Голиафом на этом поле считается Dole Food, компания стоимостью 3,8 миллиарда долларов, – поставщик свежих и консервированных фруктов и овощей.

Можно подумать, что Dole, обладающая большим количеством ресурсов (в том числе многочисленной службой продаж, которая в семь раз больше, чем у Fresh Express), станет хозяином упакованной зелени. Но это не так. Dole сделала классическую ошибку, придя со своим ананасным именем в овощи.

Сегодня ей (Голиафу) принадлежит 24 % рынка, а Давиду (Fresh Express) – 40 %. Давид растет быстрее Голиафа.

Важен не размер компании и даже не ресурсы, которыми она распоряжается. В бизнесе главное – специализация. Если вы первым вышли на сцену и у вас есть своя ниша, вы фаворит в гонке за лидерство.

Но не всегда. Иногда сознание покупателя завоевано предыдущей реинкарнацией продукта. Возьмем недавнюю гонку за лидерство в лекарствах от изжоги. Johnson & Johnson первой предложила Pepcid AC, безрецептурный вариант препарата Pepcid, продаваемого по рецептам.

Всего через месяц Pepcid AC вышел в лидеры в категории антацидов, захватив 19 % рынка, в то время как предыдущему лидеру, Turns, принадлежало всего 17 %. Три месяца спустя SmithKline предложила потребителю Tagarnet, антацид нового поколения, также отпускавшийся раньше по рецептам. Скоро за ним последовал Zantac от Warner-Lambert. Какой из трех скакунов победит?