Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и личной жизни - Таша Эйрих

Испытание искренности длится несколько месяцев или даже лет, но начинается оно с обмена отзывами в команде, в ходе которого каждый член команды должен высказать коллегам свое мнение об их сильных и слабых сторонах, а также о том, как им увеличить ценность своего вклада в общий успех. И если это не слишком страшит людей, то каждый из них предоставляет обратную связь перед всей командой. Для выполнения этого упражнения руководители компании могут привлечь независимого фасилитатора (Джон пригласил меня), обладающего умением поддерживать групповую динамику, например организационного психолога или специалиста по управлению персоналом. В качестве альтернативы фасилитацию можно поручить одному из членов команды. Помимо того что этот человек должен пользоваться доверием и быть искушенным в вопросах межличностной коммуникации, он должен также быть не самым старшим и не самым младшим членом команды. (Как правило, чем больше команда, тем более целесообразно привлечь опытного фасилитатора; в группах численностью больше пяти-шести человек он способен обеспечить эффективную и результативную динамику мероприятия.)

Команда Джона была проинформирована о предстоящем обмене обратной связью. Три недели назад Джон попросил членов команды подумать о вкладе каждого из коллег: какие их действия помогают команде; что они могли бы делать иначе; какая помощь необходима им лично от каждого, чтобы добиться успеха. Я встала и подошла к флипчарту, на котором уже был кратко описан регламент мероприятия. Вот это описание:

Процедура (20 минут на человека)

• Подготовить обратную связь.

• Предоставить обратную связь по вопросу 1 (30 секунд на вопрос).

• Предоставить обратную связь по вопросам 2 и 3 (30 секунд на вопрос).

• Ответить на уточняющие вопросы.

Затем я объяснила, как все происходит: каждый член команды должен высказать мнение о вкладе всех своих коллег, сидящих за столом, ответив на три вопроса; и у всех присутствующих будет возможность задать уточняющие вопросы по поводу его обратной связи на исходе отведенного ему времени. Девять участников совещания были в случайном порядке разделены на три группы, а все упражнения предстояло выполнить в три этапа с короткими перерывами между ними. В самом конце мы должны были обработать полученную информацию и подвести итоги.

Убедившись в том, что топ-менеджеры из первой группы не против приступить к выполнению упражнения, я открыла следующую страницу флипчарта, где уже были написаны три вопроса о коллегах, на которые им предстояло ответить.

1. Какие действия этого человека больше всего способствуют успеху команды?

2. Что этому человеку нужно изменить в своем поведении, чтобы добиться более весомых успехов?

3. Как он должен вести себя, чтобы помочь мне добиваться более весомых успехов?

— Итак, — сказала я, — пора приступать к делу. У вас есть несколько минут на подготовку обратной связи для первой группы. Но помните: ваша задача состоит не в том, чтобы сказать своим товарищам все, что вы о них думаете; нам необходима обратная связь по каждому вопросу, а на ответ должно уходить не более тридцати секунд.

Я подчеркнула, что обратная связь должна очерчивать конкретные аспекты поведения, а не сводиться к общим фразам.

— Под отзывами насчет поведения подразумевается, что вы должны привести конкретные примеры того, что человек сказал, как он это сделал или что именно он сделал, а не обобщения и интерпретации. Если вы говорите, что коллега ведет себя агрессивно, то вы истолковываете его поведение, а не описываете его. Вместо этого лучше сказать, например: «Во время последнего совещания вы трижды перебивали меня и каждый раз повышали голос». Это касается поведения. Сосредоточение внимания на поступках коллеги, а не на толкованиях и суждениях позволяет ему лучше понять, что вы хотите сказать, а также спокойно выслушать ваше мнение, а не становиться в защитную позу.

Не успела я подумать, что участники совещания наконец начинают что-то понимать, как Сара снова подняла руку с энтузиазмом круглой отличницы.

— Я понимаю, о чем вы говорите, — произнесла она, — но все это, пожалуй, немного чересчур. Так ли уж необходимо предоставлять обратную связь в устной форме? Разве нельзя было просто написать и предоставить обратную связь анонимно?

Сидящие за столом коллеги Сары согласно закивали головами и стали поддакивать.

— Есть три причины того, почему лучше предоставлять обратную связь в устной форме, Сара, — сказала я. — Во-первых, глубину и детализацию, которую вы получите в ходе обсуждения, не сравнить с тем, что можно получить в случае письменной обратной связи. Во-вторых, хотите верьте, хотите нет, но получать анонимные отзывы во многих случаях гораздо больнее. Если нельзя узнать, кому принадлежит мнение, человек бывает не так осторожен в формулировках. И в-третьих, предоставление обратной связи во всеуслышание позволяет выработать такую привычку в безопасных, контролируемых условиях, а это повышает вероятность того, что вы продолжите поступать так и в будущем.

Почувствовав, что тревога еще не покинула присутствующих, я ознакомила их с основными правилами, которые должны были гарантировать, что все участники будут вести себя честно, открыто и уважительно по отношению друг к другу.

Основные правила получения обратной связи[486]

1. Не допускать выражения несогласия и оборонительного поведения: быть любознательными и помнить о том, что восприятие — это и есть реальность.

2. Делать заметки и задавать только уточняющие вопросы.

3. Быть непредвзятыми и исходить из добрых намерений.

4. Благодарить членов команды, ведь предоставлять обратную связь нелегко.

Основные правила предоставления обратной связи

1. Избегать общих фраз («вы всегда» или «вы никогда»).

2. Фокусироваться на поведении, а не на человеке.

3. Не давать оценку поведения других людей, а говорить только о самом поведении.

4. Приводить примеры.

Итак, пора было приступать к делу. Я дала каждому члену команды несколько минут на подготовку ответов на вопросы в отношении группы 1: первым должен был стать топ-менеджер по имени Даг. Мы выслушали всех присутствующих по очереди, причем каждый участник сначала отвечал на вопрос 1, а затем на вопросы 2 и 3[487]. Даг благоразумно делал заметки, чтобы зафиксировать полученную обратную связь, а когда все завершилось, члены команды выжидающе посмотрели на него. Он улыбнулся, поблагодарил их и задал несколько уточняющих вопросов. А поскольку Даг прошел через всё и остался цел и невредим, все немного успокоились. Теперь команда вошла в ритм. Мы перешли к другим членам группы 1, а после короткого перерыва продолжили работать с группами 2 и 3.