Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов - Майкл Портер

Часто имеют место также скрытые издержки выхода. Когда решение о закрытии производства становится известным работникам предприятия, это может отразиться на производительности труда и финансовых результатах. Потребители начинают отказываться от сделок, поставщики теряют заинтересованность в выполнении обязательств. Такого рода проблемы, как и проблемы, связанные с реализацией стратегии сбора урожая, которые будут рассмотрены в дальнейшем, могут усилить потери завершающего периода и привести к значительным издержкам выхода.

В то же время иногда выход избавляет фирмы от инвестиций в основной капитал, которые в другом случае она вынуждена была бы сделать. Например, становятся необязательными вложения, связанные с соблюдением нормативов охраны окружающей среды и других требований регулирования. Такие факторы, связанные с дополнительными инвестициями, способствуют выходу, поскольку их соблюдение, означающее увеличение вложений без увеличения прибыли, равносильно повышению дисконтированной ликвидационной стоимости фирмы.

Диверсифицированная фирма, даже если она не сталкивается с экономическими барьерами для выхода из конкретного бизнеса, может испытывать барьеры, связанные с тем, что этот бизнес играет существенную роль в общей стратегии фирмы.

Взаимосвязанность различных видов бизнеса. Данный бизнес может быть составной частью общей стратегии, охватывающей группу различных видов бизнеса, эффективность которой пострадает в результате его прекращения. Бизнес может играть важную роль в создании отличительных особенностей или имиджа фирмы. Выход из него может нанести ущерб отношениям компании с основными каналами сбыта, а также с поставщиками за счет снижения общего объема закупок. Выход из бизнеса может снизить загрузку совместно используемого оборудования и ухудшить использование других активов, если они не имеют других применений в фирме или не могут быть сданы в аренду на открытом рынке. Фирма, прекращающая поставки потребителю, может не только лишить себя возможности продавать этому потребителю другую продукцию, но и нанести ущерб отношениям с другими предприятиями, имеющими значительную долю поставок важных материалов и компонентов для нее самой. Барьеры взаимосвязанности зависят также от способности фирмы осуществлять трансферт ресурсов, высвобождаемых из закрывающегося бизнеса, на новые рынки.

Доступ к финансовым рынкам. Выход может отрицательно сказаться на доверии рынков капитала к фирме или на ее способности привлечь потенциальных покупателей. Если закрывающийся бизнес достаточно велик по отношению к фирме в целом, выход из него может существенно снизить финансовую кредитоспособность фирмы. Даже если списание активов экономически оправданно с точки зрения самого бизнеса, оно может негативно отразиться на росте прибылей или иным образом повысить стоимость капитала[101]. С этой точки зрения небольшие убытки в течение нескольких лет при продолжении функционирования бизнеса могут быть предпочтительнее, чем большая разовая потеря. Размер списаний зависит от соотношения степени амортизации активов и их ликвидационной стоимости, а также от способности фирмы осуществлять выход из бизнеса постепенно.

Вертикальная интеграция. Если бизнес связан вертикальной интеграцией с другими видами бизнеса компании, барьеры для выхода из него зависят от того, затрагивают ли причины спада всю цепочку или только одно ее звено. Так, в примере с ацетиленом потеря им роли традиционного сырья превратила в устаревшие и все последующие процессы химического синтеза, основанные на его применении. Фирма, производящая ацетилен и его продукты, при закрытии производства должна была либо прекратить и последующие производства, либо искать внешнего поставщика. Несмотря на то что в условиях падения спроса на ацетилен она могла бы добиться от поставщика благоприятной цены, в итоге она была бы вынуждена закрыть и последующие производства. В этом примере решение о выходе определило бы решение относительно всей цепочки.

Напротив, если предшествующее в цепочке производство продавало последующему производству свою продукцию, которая устарела благодаря появлению субститута, последующее производство, чтобы не потерять конкурентные позиции, будет сильно заинтересовано в нахождении внешнего поставщика этого субститута. Таким образом, вертикальная интеграция последующих этапов производства может ускорить решение о выходе из начального этапа, поскольку он утратил свое стратегическое значение и превратился в стратегическую помеху для компании в целом.

Чем теснее связи между различными видами бизнеса компании, особенно при совместном использовании активов или отношениях «поставщик – потребитель», тем сложнее получить точную информацию о реальных результатах функционирования основного бизнеса. Низкие результаты бизнеса могут скрываться за успехами смежников, и фирма в этом случае не будет в состоянии принять экономически обоснованное решение о его прекращении.

Описанные выше барьеры для выхода основаны на рациональных экономических расчетах (или их невозможности из‑за отсутствия информации), но сложности выхода из бизнеса объясняются не только чисто экономическими факторами[102]. Изучение многочисленных конкретных ситуаций указывает на психологическую привязанность и преданность менеджеров своему бизнесу, гордость своими способностями и достижениями, а также опасения за свое будущее.

В компании, занятой единственным видом бизнеса, выход из него стоґит менеджерам их работы и поэтому воспринимается как событие, имеющее чрезвычайно неприятные последствия с личной точки зрения:

• удар по самолюбию и позор «отступления»;

• разрыв связи с бизнесом, возможно, весьма длительной;

• знак неудачи, способный помешать будущей трудовой мобильности.

Чем длиннее история и устойчивее традиции фирмы и чем меньше возможности перехода в другую компанию и начала новой карьеры для высшего менеджмента, тем больше эти факторы будут затягивать выход из бизнеса.

Многое свидетельствует о том, что личностные и психологические барьеры также свойственны топ-менеджерам диверсифицированных компаний. Менеджеры отделений находятся в таком же положении, как и руководители однопрофильных компаний. Им трудно самим предложить изъятие активов, поэтому бремя решения ложится обычно на высший уровень. Однако самоидентификация с конкретным бизнесом может оказывать сильное влияние и на топ-менеджеров, особенно если этот бизнес является изначальным или давним для фирмы, ее исторической сердцевиной или был основан или приобретен при их непосредственном участии. Например, решение фирмы General Mills о выходе из ее первоначального бизнеса (мукомольное производство), безусловно, было мучительным и принималось фактически на протяжении многих лет.