Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

class="p">Раздел 2. Первые шаги к масштабной активизации

— Что не надо делать лидерам — организаторам ПСР, чтобы результат закрепился надолго?

— Почему бесплатным ресурсом ПСР пользуются не все?

— Где выше скорость — при взаимодействии по горизонтали или по команде по вертикали?

Что же нового неожиданно увидел я у группы компаний «Калашников»? Ведь многое мы и так уже делаем. То же сокращение уровней управления на наших заводах: сам помню, как выступал по этой теме семь лет назад на форуме «Лидеры ПСР». И в дивизионе Росатома (у ТК «ТВЭЛ») был конкретный опыт — переход на четыре уровня управления. И малые группы мы создавали на предприятиях.

И тут я понял — вопрос воли. Слушая коллег из «Калашникова», я думал об одном: молодцы, что всей командой решились на такую масштабную активизацию рабочей среды. Я пытался понять, откуда у них такая решимость. На тот момент мы, откровенно говоря, на такую масштабную активизацию не то чтобы не решились, мы просто еще не пришли к идее, что это необходимо.

Это важно. Поэтому сделаем небольшой экскурс в нашу историю.

Мы занимались активизацией персонала в такой последовательности:

1. лидеры — организаторы ПСР, как отраслевые и дивизионные, так и заводские, которые профессионально этим занимаются на местах;

2. линейное руководство, потому что неизбежно все ПСР-проекты задействуют большое число управленцев: координаторов, руководителей проектов и членов рабочих групп;

3. заказчики ПСР-проектов;

4. операторы, рабочие, сотрудники в материальных и информационных потоках.

Разберем каждый из них.

Первое — это работа с лидерами — организаторами ПСР

Это головка наведения, первичные раздражители, комиссары-предметники. С них всегда все начинается. Нас Toyota начала тренировать 12 лет назад по четырем навыкам. Это:

— навык формировать напряженные цели;

— навык быстро выявлять проблемы в потоке;

— навык гибко использовать наш инструментарий ПСР в разных ситуациях, не зацикливаясь на отдельных инструментах;

— умение создавать доверительные отношения с заказчиком, руководством, коллективом.

И главное, соблюдать последовательность: сделали сами — делаем вместе — делают самостоятельно. Сколько раз мы видели такую ситуацию: заходим, долго работаем сами, многое получается, радуемся результатам вместе с людьми, а потом уходим, и все быстро разваливается или перестает двигаться вперед. Почему? Потому что не прошли всю последовательность до конца, слишком многое сделали сами, слишком рано ушли. В «физике» изменения получились большие, а в головах заказчиков и людей на местах трансформация не случилась. И в итоге как только мы ушли, изменения в «физике» растворились. Неустойчивые они были.

Крайне важно без особой нужды не нарушать эту последовательность и проходить ее как можно быстрее до третьего пункта.

А с другой стороны, много примеров, когда мы сознательно пропускали обе первые стадии и сразу говорили: «Делайте сами». Это, как правило, чаще случается не на производстве, а на проектах «Бережливый регион». Именно там мы были свидетелями потрясающих самостоятельных результатов.

Прошу учесть крайне важный аспект: не надо пытаться, начитавшись книжек или насмотревшись презентаций, так себя вести. Не полетит! Если вы ранее делали это сами, навыки незримым образом будут передаваться тем, от кого мы хотим проявления самостоятельности. Как? Демонстрацией уверенности, словами поддержки, заряжающими исполнителей энергетикой. До конца все равно не будем понимать, как это работает. Отчасти это остается тайной. Но удивительно — работает, проверено многократно.

Второе — вовлечение линейных руководителей

Заходили ли мы на завод, в поликлинику, больницу, министерство или Белый дом, наши первые вопросы были: «С кем мы работаем? Кого переключаем? Первому руководителю это надо? Это его заказ? (Если да, то это 80 % успеха.) Кто от первого лица с нами будет работать? Слабый или сильный заместитель? Если не очень, то кто есть реально сильный и авторитетный под ним?». Не найдя ответов на эти вопросы, приступать бессмысленно. Если работаем на результат сами — все потеряно, никто не переключится.

А как же показать мастер-класс, чтобы завоевать уважение? А как насчет поработать вместе?

Да, все будет. Только с этими конкретными людьми, которые сами делают победу. Мы, специалисты ПСР, одержать и передарить ее не можем.

В процессе вовлечения руководителей мы много копий поломали. Вспоминаются личные ПСР-проекты С. В. Кириенко, которые надо было делать по два в год. Сейчас ушли от этой обязаловки, но радует, что личные ПСР-проекты идут без контроля по их количеству. Многие руководители, которые видят проблему, сами открывают ПСР-проект и делают заказ на сопровождение.

Третье — работа в «заказчика»

Тут еще до сих пор есть проблема. Парадокс: бесплатный, проверенный, суперрезультативный бережливый ресурс — почему им пользуются не все? Почему нет очереди, а надо постоянно кому-то доказывать, что нужно срочно что-то делать?

А потому что для участия нужно на многое решиться. На что?

— Надо не просто увидеть проблему, надо ее признать. Надо решиться предъявить ее. Ведь ПСР — это полная прозрачность. Очень многие останавливаются на этом месте. С культурой правды в России всегда серьезные сложности. Предъявление своей проблемы считается проявлением слабости, да и руководство легко может записать тебя в неудачники.

— Даже если кто-то увидел, признал, предъявил проблему, часто начинают искать виноватых, истерить, упрекать, наказывать, а надо посмотреть на эту проблему чисто операционным взглядом. Где-то есть коренная причина, где-то есть резервы. Надо начинать действовать самому.

— Не все получилось — надо гордыню свою смирить и позвать на помощь. Почему часто не зовут? Потому что понимают, что мы придем и не скажем: «Вы отодвиньтесь, мы вам сейчас все сделаем». Нет, мы поможем вам самим решить вашу проблему, но вам придется мобилизоваться каждому: и руководителю, и команде. Мы своей активностью лишь поможем решиться на дальнейшие шаги и действовать. Но при этом вам очень серьезно придется измениться самим.

Давайте честно: далеко не все готовы меняться сами. Да, легче деньги огромные заплатить как консалтингу: «Давайте вы придете как консалтинг, мы заплатим — и делайте все за нас». А мы денег не берем! И отойти в сторону не даем.

Вот здесь огромный резерв на будущее. Надо освоить новые технологии мотивации заказчиков именно на выполнение заказа в бережливой логике. Мы это почувствовали, когда оказались с Иваном Штригелем в «бункере» председателя правительства, который располагается напротив Белого дома. Это было во время нашей работы по тематике вакцинации. Мы провели там совещание, и было видно, что весьма талантливые менеджеры очень заинтересованы в новом подходе. Смысл его в том, чтобы отслеживать «инцидент» не только в контрольной рамке, но и с бережливым аудитом на предмет, как достигать поставленных целей. Однако! Не было заказа на изменение технологии