Отличная компания. Как стать работодателем мечты - Майкл Берчелл

Конечно, значительную часть времени компании имеют дело с задачами, которые слабо связаны с «человеческими» аспектами бизнеса. Тем не менее решение этих задач вносит свой вклад в культуру компании. Так, лидеры компании Gore очень быстро поняли, что необходимо поддерживать внутри компании дух предпринимательства, чтобы добиться успеха на рынке. Хотя эту задачу можно решить множеством разных способов, компания Gore выбрала путь максимальной свободы для сотрудников. Людей в компанию нанимают на определенную роль, а конкретный проект для работы они выбирают сами. Участники отвечают перед компанией за свои обязательства по проекту, а компания пожинает плоды прилива энергии, творчества и предпринимательского настроя – плоды, которые приносит с собой свобода выбора, предоставленная сотрудникам. Так чисто деловая задача сохранения предпринимательского духа в компании была решена через уважение к потребностям сотрудников и выросшее благодаря этому доверие.

В то же время компании сталкиваются и с такими задачами, которые очевидным образом связаны с человеческой стороной дела, – например, привлечение и удержание сотрудников, повышение их заинтересованности и продуктивности. Многие технологические компании, в том числе Microsoft и SAS, понимают, что карьерные лифты в их отрасли начинаются со старших классов школы. В обеих компаниях есть программы по работе со старшеклассниками, позволяющие привлечь и заинтересовать их, а в перспективе – заполучить новых сотрудников! Microsoft ежегодно организует дни DigiGirlz и летние лагеря, чтобы познакомить девушек-старшеклассниц с карьерными возможностями технологической отрасли и преодолеть некоторые связанные с ней стереотипы. Основатели SAS создали собственную среднюю школу – Академию Кэри, где высокие технологии плотно встроены в процесс обучения. Хотя каждая компания подходит к решению этой задачи по-своему, в обоих случаях выбранный способ тесно связан с ценностями и устремлениями компании и служит дальнейшему укреплению ее организационной культуры.

Независимо от того, с какого рода задачей – деловой или человеческой – имеет дело компания, ее культура становится побочным продуктом успешного решения этой задачи. Когда выходит из строя оборудование и требуются капитальные вложения, укреплению доверия служит привлечение сотрудников к принятию этого решения, ваша готовность дать им соответствующее обучение и ваша благодарность за помощь, когда изменения завершаются успехом. Когда необходимо сокращать затраты, доверие укрепляется благодаря тому, что вы вовлекаете людей в поиск тех точек, где можно сберечь деньги, разделяете с сотрудниками тяжесть этого бремени и прибегаете к сокращениям как к самой крайней мере.

С другой стороны, вы вряд ли добьетесь успеха, если вознамеритесь строить корпоративную культуру посредством ряда инициатив и проектов, оторванных от операционных задач и возможностей вашей компании. Когда лидеры пытаются вызвать культурные изменения, которые не приводят к решению реальных деловых задач компании или существуют в пустоте за пределами рабочей среды компании, они терпят провал. Их усилия заканчиваются очередной «бурей в стакане», о которой сотрудники забывают, как только стихает рев фанфар. А потому не столь важно породить какие-то новые инициативы – гораздо важнее изменить свой подход к тем вещам, которые делают вашу организацию успешной. И это значит, что вам действительно следует сосредоточиться на бизнесе.

Мнение о том, что атмосфера доверия, гордости и товарищества не идет ни в какое сравнение по важности с затратными и срочными инвестициями в операционную деятельность, является заблуждением. Мы не собираемся оспаривать идею, что направить свое время, энергию и ресурсы на бизнес – это разумно; мы утверждаем, что уделять этому больше внимания, чем культуре компании, – неверный выбор. Культура возникает из разрешения подобных вопросов, и никакие попытки разделить проблемы на деловые и человеческие не изменят этот факт. Деловые проблемы – это и есть проблемы человеческие, и наоборот.

Хотя мы рассмотрели здесь только три возражения из числа самых очевидных и распространенных, их, конечно, гораздо больше. Наш взгляд на вещи формируется в течение длительного времени, и изменить его – задача не из легких. Однако если нам удается это сделать, мы получаем неисчислимые преимущества. Когда сотрудники доверяют тем людям, на которых работают, они готовы идти на больший риск, они сплачиваются вокруг лидеров в смутные времена и верят в то, что лидеры действуют из самых лучших побуждений. Когда сотрудники гордятся тем, что делают, забота о качестве становится их личной заботой, они делятся своими ощущениями с друзьями и соседями, а это, в свою очередь, улучшает репутацию организации. Когда сотрудники симпатизируют своим коллегам, они с радостью приходят им на помощь в трудную минуту и оказывают новичкам такой прием, что те с самого первого дня привязываются к компании и чувствуют, что реальность превосходит их ожидания. Прежде всего измените свой собственный взгляд на вещи. Взгляните на отношения как на важный аспект успеха вашего бизнеса. Пусть все ваши действия будут пронизаны доверием, гордостью и духом товарищества.

Приступая к делу, помните, что все начинается с вас: именно вы – тот человек, который изменит вашу организацию. Изменения – это не программа, не инициатива и не свод правил. «Мы стараемся с величайшей осторожностью обсуждать инициативы и программы. Скатиться к перегруженности инициативами очень легко, – говорит Майкл Фенлон, лидер по управлению человеческим капиталом компании PricewaterhouseCoopers LLP – фирмы, оказывающей профессиональные консультационные услуги. – Кроме того, порой, когда мы обсуждаем какую-то программу или инициативу, это нечто, что является частью нашей культуры, ее тканью, ее ДНК». В качестве примера культурного элемента, который не опирается исключительно на официальные программы, Фенлон приводит развитие сотрудников. Источником развития становится скорее поведение лидеров – всех и каждого. «Продуктивность – это в значительной степени вопрос создания атмосферы высоких ожиданий и окружения, пронизанного обратной связью, где достижения замечаются и отмечаются, где у людей возникает чувство целенаправленности и осмысленности происходящего, где в развитие вкладывают силы и ресурсы. Мы придаем особое значение коучингу – у нас есть команда, которая снабжает сотрудников ситуативной обратной связью в реальном времени. И хотя мы уделяем должное внимание организованным программам развития, которые в числе прочего помогают выстраивать в компании сеть связей и порождают чувство общности, в основе нашего подхода лежит интеграция развития с основной деятельностью компании – как составная часть устойчивой высокой продуктивности наших команд».

Мы часто шутим, что наша консультантская жизнь была бы гораздо проще, если бы мы могли помочь лидерам в создании «Свода правил доверия». Этот свод предписывал бы всем доверять друг другу отныне и навеки. В определенном смысле выстроить доверительные отношения проще, чем создать свод правил; все, что от вас требуется, – просто начать вести себя иначе. С другой стороны, выстраивание доверия – бесконечно более сложная задача. Для ее решения вам необходимо учитывать то влияние, которое ваши решения оказывают на отношения в компании, создавать правила и процедуры, которые подтолкнут ваших менеджеров к такому же образу действий, и выстраивать самоподдерживающуюся систему взаимного доверия.