Ваше предназначение. Практическое руководство для тех, кто хочет реализовать свой потенциал - Роберт Стивен Каплан

Мне тоже были непонятны замечания начальника. Я и раньше работал с этим менеджером и в ходе наших сеансов отмечал, над чем, по моему мнению, ей следовало поработать. В частности, я считал, что ей нужно совершенствовать презентационные навыки, и порекомендовал ей упражнения и обучающие курсы. Я также считал, что ей следует развивать организаторские способности и тайм-менеджмент.

Мне стало интересно, почему в аттестации, составленной начальником, который должен был бы знать ее гораздо лучше меня, не были отражены эти моменты. Как можно оценивать работу, не учитывая такие недостатки? Возможно, он не очень тщательно проанализировал ее деятельность и не понял, в каком направлении ей развиваться? Может, он не ставил своей целью решение задач по совершенствованию навыков? Может, он вообще был не очень хорошим коучем или просто не имел достаточного опыта?

Мне часто приходится сталкиваться с такой проблемой. Во многих случаях даже самые доброжелательные менеджеры не доносят до подчиненных почти никакой значимой информации, помимо своих впечатлений, не основанных на серьезных наблюдениях и не связанных с профессиональными качествами работника. Соответственно, все бремя оценки перекладывается на самих оцениваемых — им приходится задавать вопросы и проявлять инициативу в попытках осознать достоинства и недостатки своей работы.

Чтобы получить конструктивные замечания, оцениваемому порой приходится самому заботиться о том, чтобы удерживать беседу в нужном русле и заострять внимание коуча или руководителя на практических вопросах. Иначе не получишь конструктивной оценки, которая необходима для эффективного устранения недостатков. Ниже представлены примеры того, какие действия можно предпринять до, во время или после аттестации или сеанса коучинга.

Перед сеансом коучинга составь собственную оценку своих сильных и слабых сторон. Это послужит основой для постановки вопросов.

• Не стесняйся задавать вопросы в ходе обсуждения. Речь не идет о споре или несогласии. Главное — добиться понимания того, что тебе предстоит сделать. Твои вопросы могут быть совсем простыми: «Могли бы вы пояснить более подробно?», «Могли бы вы уточнить?», «Над какими навыками мне следует поработать, чтобы решить этот вопрос?», «Какие действия вы посоветовали бы мне предпринять?»

• Не забудь, что ежегодная аттестация — напряженный период. Руководству нужно за короткое время провести массу аттестаций, и начальник может нервничать не меньше, чем оцениваемые сотрудники. Если тебя ставят в тупик те или иные комментарии, оценки и критические замечания и если с помощью простых вопросов их невозможно прояснить, предложи обсудить это позже, когда у вас появится больше времени.

• Пойми, что твой начальник — не лучший (а возможно, и просто плохой) коуч для тебя. Твоим начальником может быть человек, у которого отсутствуют навыки конструктивной оценки работы сотрудников. В этом случае прояви инициативу и обратись к другим руководителям, даже если ты не находишься в их непосредственном подчинении. Польза может быть бесценной. Получи от них ответы по поводу своих сильных и слабых сторон и будь готов оказать им ту же услугу, если они обратятся за оценкой и замечаниями к тебе.

Оценка квалификации не связана с политикой, связями и популярностью. Квалификацию не следует смешивать с внешней привлекательностью и прочими личными характеристиками. К такой оценке неприменима шкала «хорошо/плохо». Скорее, речь идет об осознании реалий и степени соответствия критериям, что позволит сосредоточиться на повышении своего профессионального уровня. Такой подход требует создания плана действий с индивидуальной системой упражнений, анализом случаев из практики и обучением; он может повлиять на выбор коллектива и рабочей среды. По прошествии определенного периода у тебя вновь возникнет потребность встретиться со своим начальником для оценки достигнутого.

Приступая к выполнению этой задачи, начнем с определения терминов. В частности, что означает слово «навыки»? Ниже приведен ряд примеров.

Письменная коммуникация

Навыки выступления / проведения презентаций

Навыки межличностного общения

Навыки слушания

Аналитические навыки (не обязательно количественные)

Организационные навыки, в том числе способность устанавливать приоритеты

Способность делегировать функции

Навыки, связанные с продажами

Навыки по построению взаимоотношений

Навыки ведения переговоров

Способность к конструктивному общению с окружающими

Навыки коучинга

Математические и оценочные навыки

Концептуальные навыки (способность видеть общую картину)

Физические возможности (если они необходимы для выполнения работы)

Навыки владения иностранным языком

Специфические технические знания и знания в определенной области (в том числе в таких областях, как бухгалтерский учет, технологии и т. п.)

Часто в ходе аттестаций много времени уходит на разговоры, не связанные с оценкой навыков. Почему? Во многих случаях оценивающий не делает конкретных замечаний, а оцениваемый этого не просит. Иными словами, уровень навыков сотрудника не рассматривается ни одной из сторон как приоритет.

Некий бизнесмен недавно обратился ко мне за советом, как выявить свои слабые стороны. Он был настроен решительно, пытался продемонстрировать глубину понимания своего «я», самокритичность. Он сообщил, что существуют вещи, которые он никогда делать не будет.

— Я не люблю наводить порядок дома и отказываюсь следовать политике «чистого стола» на работе, — заявил он.

Я спросил, считает ли он себя человеком неорганизованным.

— Ни в коем случае, — поспешил ответить он. — Нет, я не неорганизованный. Мне просто не нравится складывать вещи и заботиться о том, чтобы офис выглядел опрятно.

В ответ я заметил, что его замечание не было основано на навыках, а касалось скорее выбора, чем способностей. После этого я попросил его обратиться к списку навыков, представленному в этой главе. Ознакомившись со списком, он заметил, что не видит в себе каких-либо слабых сторон. Как известно, такого не бывает. На самом деле проблема состояла в том, что он не считал свои слабости слабостями. Ему было гораздо приятнее считать, что он что-то «ненавидит делать», чем признавать, что он не дружит с некоторыми из навыков, потому что такое признание означало бы, что он не так хорош, как ему хотелось, и что слабые стороны у него все-таки есть. Я выразил уверенность, что хотя бы одной-двумя категориями навыков он не владеет, и предложил ему еще раз попробовать распознать свои слабые стороны, взяв список за основу.

При оценке сильных и слабых сторон нужно исходить из уровня ключевых навыков сотрудника — это очевидно. Тем не менее некоторые предпочитают ходить вокруг да около. Может, начальнику не хочется указывать сотруднику на недостатки, чтобы его не расстраивать, но может быть и так, что начальник не подготовился к собеседованию и не в состоянии говорить предметно. Сотрудник не хочет слышать о своих недостатках, потому что разговоры о недостатках ему, как и любому другому человеку, неприятны. Иными словами, вести беспредметные беседы на общие темы проще. Но так никогда не определить своих слабых сторон, а значит, не вырасти как профессионалу.