Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - Стив Кейс

Раньше я никогда не встречался с этим человеком и не слышал, как он говорит. Тем не менее я предположил, что он может стать хорошим прототипом и его голос послужит образцом, когда мы будем устраивать кастинги актеров. Поэтому я набросал несколько фраз на клочке бумаги и протянул его Карен:

– Взгляни. Если он заинтересуется, то сможет записать эти фразы к концу недели?

– Он их запишет прямо сегодня вечером, – ответила Карен. – Уж я об этом позабочусь!

На следующий день она принесла мне образцы голоса, и мне показалось, что они более чем удачны. Этот человек говорил, словно доброжелательный незнакомец, который вызвался помочь вашей бабушке донести ее сумку с продуктами. Услышав Элвуда, я сразу понял, что мы не станем пробовать кого-то еще. Наши программисты добавили аудиофайлы в новую версию сервиса, и уже в течение одного месяца у миллионов американцев, получивших новые дистрибутивы по почте, звучал голос Элвуда: «Добро пожаловать. У вас есть новое почтовое сообщение».

Можете ли вы почувствовать офисный энтузиазм, возникший у нас после того, как мы осознали: наши начинания оказались успешными? Утихла боязнь сделать что-то не так, и вся команда была увлечена открывающимися горизонтами. Наконец-то после двух фальстартов мы поняли, что нашли свою нишу. Оказалось, что в нашей компании я начал выступать в роли лидера. Сотрудники, безусловно, высоко ценили роль Джима и Марка как людей, умевших расшевелить рабочий процесс, но за советами все чаще обращались ко мне. В январе 1991 года совет компании проголосовал за то, чтобы сделать меня генеральным директором. На тот момент мне было 32 года.

Своей главной задачей я видел расширение клиентской базы. Мы знали, что идет очень жесткая конкурентная борьба, и в этих условиях я все время подталкивал свою команду к постоянному росту. Наш девиз заключался в том, что упрощение и дешевизна программного обеспечения должны стать залогом стабильного успеха на этом рынке. Подобный подход стал своеобразной мантрой дальнейшего расширения компании. Условно говоря, мы резко «нажали на акселератор» расходов на маркетинг.

Но подобное «нажатие» требовало и издержек на дополнительное «топливо». В конце 1991 года мы осознали необходимость более широкого освещения работы нашей компании для общественности. Совет согласился с моим мнением на этот счет, но оставалась одна загвоздка. Дело было в том, что AOL претендовала на роль первого интернет-провайдера страны, но размер рынка при значительных конкурентных рисках оставался неясен. Совет пришел к выводу, что я был слишком молод для успешного привлечения потенциальных инвесторов. Джим пригласил меня на обед, чтобы обсудить этот вопрос.

– Все знают, как много работы ты делаешь, – заверил Джим. – Но ты молод, неопытен, а большинство наших конкурентов имеют в числе своих руководителей людей с огромным послужным списком. Поэтому тебе нужно оставить должность генерального директора и стать исполнительным вице-президентом. Не переживай, это временная мера.

Что я почувствовал? Злость? Ярость? Нет, мне показалось, что меня ограбили. Ведь я не занимал должность генерального директора просто так. Я кропотливо делал свое дело изо дня в день. Для меня было совершенно нелепым, что инвесторы, по существу, начали капризничать, аргументируя это моим возрастом. Я начал размышлять об уходе с должности. Узнав об этом, другие члены нашей команды в знак протеста подали в отставку. Лично я был крайне воодушевлен их поддержкой, но не мог ни позволить себе покинуть компанию, ни дать это сделать другим. Я вложил в нее слишком много, как и мои сослуживцы. Безусловно, я испытывал недовольство, но решил смириться с ним.

На пути к признанию

В марте 1992 года произошло наше первое публичное размещение акций. В нашей компании к этому времени работало чуть меньше 200 сотрудников, а число абонентов было около 184 000. Годовой доход составлял около $30 млн, что было на $10 млн больше, чем за все предыдущие 7 лет. При всей стоимости компании (с учетом инвестиций) в $70 млн только $10 млн из них ушло на маркетинговые расходы и рекламу. Нужно сказать, что инвесторы не слишком сильно нами интересовались, рассматривая нашу фирму как мелкого игрока в этой нише рынка. Упоминая AOL, Wall Street Journal называл нас не интернет-компанией и даже не технической компанией. В его публикациях мы числились «поставщиками компьютерных потребительских услуг».

Но наше настоящее развитие только начиналось. Первая публичная продажа наших акций позволила AOL не только увеличить капитал, но и вызвала общественный резонанс. Нами заинтересовались индивидуальные инвесторы, то есть простые рядовые граждане, которые захотели стать частью быстро развивающейся компании, что, согласитесь, не такое уж распространенное явление. Первая «постакционерная» доходность пришла к нам через моего брата. Тед Леонсис, 35-летний генеральный директор телекоммуникационной компании Redgate Communications, нанял фирму Дэна в качестве своего официального представителя при заключении сделок. Как-то раз они разговорились, и Дэн предложил Теду познакомиться со мной. «Вы, ребята, в самом деле должны встретиться, – сказал ему мой брат. – Вы говорите об одних и тех же вещах, а следовательно, найдете общий язык». Когда Дэн позвонил мне с этим предложением, я ответил, что тоже наслышан о Теде.

Леонсис уже стоял у истоков многих ранних компьютерных инноваций. Так же как и я, он был очарован перспективами, которые открывал Интернет. В свое время Тед сказал в интервью New York Times, что еще в 1984–1985 годах начал чувствовать, что начались какие-то прямо революционные процессы. Redgate Communications была одной из первых компаний, которая начала выпускать мультимедийные CD-ROM. Также она сделала первые шаги по внедрению торговых автоматов (до электронной коммерции было еще далеко), использующих графические изображения, что давало покупателям некое визуальное впечатление от совершения торговой сделки. Это выгодно отличало данные автоматы от остальных, поскольку в то время большинство онлайновых сервисов ориентировалось на текстовое отображение информации. Тед был автором трех книг и издателем полутора десятков журналов, посвященных развитию подобных технологий. Казалось, что у него был настоящий талант к таким вещам, он не мог не привлечь мое внимание. Тед обладал даром развития цифровой будущности, а я, со своей стороны, был полностью сосредоточен на задачах, стоящих перед AOL. Поэтому, прежде чем сесть с Тедом за деловой завтрак, я уже был готов к тому, чтобы сделать шаг к партнерству.

Наш интересный разговор проходил в обстановке дружеского взаимопонимания и длился около полутора часов. После того как официантка принесла счет, я решил, что пора сделать Теду конкретное предложение.

– Я хотел бы видеть вас в своей команде, – перешел я от слов к делу. – Мы могли бы стать отличным дуэтом.

– Мне тоже так кажется, – ответил Тед. – Более того, я весьма польщен вашим предложением, но я люблю свою работу в Redgate и не могу уйти из своей компании.

– Вы меня не поняли, Тед. Я же здесь не с целью предлагать вам работу. Я хочу купить Redgate.

Лицо Теда приняло выражение игрока в покер, решающего вопрос о повышении ставки.