Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

Нехватка денег несет несколько опасностей.

Первая опасность: если вы не понимаете, по какой причине в компании образовалась нехватка денег. Вот не хватает вам на выплату заработной платы в этом месяце 50 000, а вы не понимаете, почему это произошло. То ли продаж мало, то ли аренда высокая, то ли контрагент не заплатил, то ли еще что-то случилось. И ситуация проходит под соусом «не хватает денег», без анализа причин и разбора полетов. Не хватает денег – повздыхали, нашли недостающую сумму, заткнули дыру, живем дальше.

Наша проблема была именно в этом: мы не понимали, почему у нас существует нехватка денег, и самое главное – не знали, каковы суммы дефицитов. Была универсальная фраза, которая (мне стыдно в этом признаваться, но да) всех устраивала: «Мы быстро развиваемся, поэтому нам не хватает денег». Мы просто шли своим путем и как-то разрешали эту проблему – перенаправляли потоки, меняли местами платежи, делали еще что-то, но не вели глубинную работу.

Вторая опасность – можно очень легко пропустить момент, когда из хронической нехватки она перетекает в критическую. Критическая нехватка – ситуация, когда сделать что-то, просто перенаправив потоки или написав гарантийное письмо, не получится. Нужны кардинальные меры, направленные на общее оздоровление компании.

В любом случае нехватка денег – главная причина закрытия бизнесов. Даже небольшая нехватка средств или смещение платежей – это весомый повод для того, чтобы начать разбираться в ситуации и как минимум понять, почему это происходит. Что послужило причиной? Как не допустить повторения подобного?

Этот симптом никогда не проявляется в одиночку. И, как правило, если появляются другие симптомы, рано или поздно они приводят к нехватке денег, потому что это кровь, снабжающая весь организм, и они участвуют в каждом из аспектов деятельности бизнеса, будь то работа сотрудников, закуп оборудования или покупка сырья.

Представьте себе компанию, которая сделала отличный качественный продукт, он выгодно отличается от конкурентов.

Компания ориентирована на постоянный рост сбыта – быстрее, выше, сильнее. Продажи растут, и денег вроде становится больше, но все они куда-то уходят, их все равно не хватает, и нужно еще. А продажи еще больше растут, и денег нужно еще больше.

Давайте посмотрим, за счет чего можно постоянно расти в продажах:

обеспечить качество выше, чем у остальных = выше себестоимость; увеличить количество рекламы или больше с ней экспериментировать, пробовать то, что эффективнее = увеличенный рекламный бюджет; привлекать большее количество продавцов, или заниматься их обучением, или привлекать более дорогостоящих профессионалов = увеличение ФОТ;

делать скидки, продвигать акции = увеличение себестоимости и снижение маржинальности.

Плюс к этому, если растут продажи, нужно закупать сырье или товар, который вы продаете = потребность в увеличении оборотных средств = потребность в заемных деньгах, за которые нужно отдельно платить.

Это знакомый и вполне реальный для многих путь.

Так делают очень многие компании, ориентированные на продажи, а не на прибыль.

Это случилось и с нашим направлением доставки пиццы. Мы создали отличный товар, рассчитали определенную себестоимость, задали маржинальность и начали раскачивать продажи.

Все пошло хорошо – через год мы были на втором месте по уровню продаж среди всех служб доставки пиццы в нашем городе.

Но ориентация на продажи привела к тому, что мы не акцентировались на прибыли, а маржинальность тем временем стремилась вниз – из-за растущих цен на сырье, из-за проводимых акций, из-за увеличившегося количества сотрудников, из-за заемных денег, которые мы привлекли для пополнения оборотных средств и за которые нужно было платить, и еще из-за ряда факторов.

И вдруг мы обнаружили, что построили огромную, мощную машину, которая сверкает полированными деталями, раскатисто рычит мотором, дымит буксующими колесами и жрет много бензина. Но никуда не едет.

Для многих из нас ключевыми показателями служат показатели выручки, или продаж; при этом мы подразумеваем, что, если будут расти продажи, будет расти и прибыль. Когда начинаешь разбираться, почему этого не происходит, выясняется: стоимость высоких продаж такова, что, может, лучше было бы продавать 15 пицц в день, безо всей этой инфраструктуры и сверкающих деталей, и прибыль в итоге была бы больше.

Жизненно важно понимать, на что же в конечном итоге ориентирован бизнес – на рост продаж и сбыт как таковой или же на прибыль?