Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - Роберт Таунсенд

У Билла иной подход. Он сказал своему главному советнику: «Я не хочу читать никаких юридических документов по сделкам, которые уже одобрил. Если я должен их подписать, пусть будет сначала ваша виза в отношении юридических аспектов и виза начальника соответствующего отдела в отношении производственных аспектов. Но учтите, если вы пришлете мне документы с этими двумя визами, я подпишу их, не читая».

Мне кажется, что подход Билла способствует правильному распределению ответственности и лучше защищает интересы акционеров, не увеличивая расходов на юридическое сопровождение сделок. К тому же он позволяет освободить портфель директора от большого количества совершенно лишних объемистых папок.

Должностные инструкции хороши для операторов клавишных перфораторов и других работ, где оборот высок, а работа в основном состоит из повторяющихся действий.

Они абсолютно бессмысленны для должностей с окладом $150 в неделю и выше. Характер работы, предполагающей авторитетные решения, постоянно меняется, поэтому хорошим сотрудникам надо дать возможность попробовать свои силы, чтобы проверить, насколько они справляются.

В лучшем случае в должностной инструкции зафиксировано то, что пишущий думал в определенный момент в прошлом. В худшем – она подготовлена сотрудником службы по работе с персоналом, который ни писать не умеет, ни самой работы не понимает. К тому же подобные инструкции не только дорого обходятся и часто пересматриваются, они существенно подрывают боевой дух в организации.

Некоторым достойным работникам чудовищно мало платят. Если вы в таком же положении, но любите свою работу, взбодритесь, еще не все потеряно.

Увольтесь. Пойдите в отдел по работе с персоналом. Заполните анкеты. Подайте заявление с просьбой принять вас на прежнюю должность. В графе «желаемая зарплата» напишите, сколько, по вашему мнению, вам должны платить.

Если ваша оценка ситуации верна, вы будете, безусловно, самым квалифицированным из претендентов и обойдетесь компании дешевле даже по новой цене. Когда я уговорил поступить так своего недовольного друга, он добился повышения оклада на 30 % в компании, которая не считала нужным хорошо платить сотрудникам.

Если вас не наймут снова, сославшись на «правила», значит, в любом случае пришло время уйти из этой компании, потому что в ней не умеют правильно расставлять приоритеты.

Каждую пару лет на заседании правления кто-то из приглашенных директоров просит вашего генерального директора покинуть ненадолго зал заседаний[4].

Затем он бормочет что-то о том, что оклад генерального директора слишком мал, и предлагает повысить его до $250 000 в год, что единогласно принимается всем правлением[5].

В течение последующих месяцев шеф выступает с предложением повысить зарплаты 10 различных руководителей, и по завершении процесса все зарплаты подравнивают под общий уровень как внутри организации, так и среди руководства всех малых, средних и крупных корпораций, и сведения об этом публикуются Советом Национальной промышленной конференции.

Через несколько лет между зарплатой привилегированной группы и зарплатой тех, кто действительно работает, разрастается огромная и ничем не оправданная пропасть.

Подумайте, благодаря чьим знаниям и опыту ваша компания функционирует с января по декабрь. Чей уход к конкурентам нанесет вам ощутимый урон? Совета директоров? Вице-председателя? Нет, конечно! Если они всем скопом перейдут к вашим конкурентам, через год вы вырветесь вперед, оставив всех далеко позади, учитывая, что ваша ноша теперь легла на плечи ваших конкурентов.

Вашим ключевым ресурсом могут быть инженеры, дизайнеры, художники, менеджеры по продажам, бухгалтеры, математики, химики, редакторы или некоторые из них. Но суммируйте их зарплаты, и получится пятая часть жалованья генерального директора.

Справедливо? По-моему, нет. Отсюда два пути.

Разрыв в зарплате лишает ключевых сотрудников покоя и надежды. А у шефа, по мере того, как его зарплата поднимается за пределы земной атмосферы, реакция может быть двоякой. Будучи сознательно или бессознательно впечатлен тем, сколько он получает, он становится либо:

1. Самонадеянным (раз я так хорош, надо следить, чтобы без меня не принималось ни одно важное решение). Компания начинает тормозить, и весь пыл сотрудников испаряется.

Либо:

2. Робким (мне платят так много за то, чтобы я все предусмотрел: поэтому мне надо все проверять, пока ничего не случилось). Компания начинает тормозить, и весь пыл сотрудников испаряется.

Почему генеральный директор допускает такое губительное для компании несоответствие зарплат? Полагаю, потому, что он над этим не задумывается. Разумеется, дело не в деньгах. Он все равно не может оставить их себе. Он просто передаточное звено между своими акционерами и налоговой службой.

С этой ситуацией можно справиться.

Когда Андре Мейер предложил мне возглавить Avis, последнее, о чем он упомянул, была моя зарплата. «Вы будете получать $50 000».

«Нет», – ответил я. – Как потенциальный акционер, я настаиваю, что зарплата президента должна быть $36 000, поскольку это максимум для компании, которая не принесла ни цента своим акционерам».

«Договорились», – ответил Андре, который всегда знал, когда нужно уступить.

Когда через год Avis начал получать прибыль, генерал Сарнофф, один из наших приглашенных директоров, попросил меня выйти из комнаты. «Думаю, не стоит», – возразил я.

«Почему?» – спросил он.

«Потому что, если я это сделаю, вы повысите мою зарплату. А поскольку мне и сейчас переплачивают (я все еще получал $36 000) в сравнении с агентами, менеджерами и региональными вице-президентами, благодаря которым и существует эта компания, вы сведете на нет мой крестовый поход за справедливую систему оплаты труда. Поскольку 15 % доходов отчисляется в фонд участия в прибыли для ведущих 500 сотрудников, повышение моей зарплаты ударит по их карману, и, будь я на их месте, я бы этого не стерпел».

Генерал не терпел возражений, и думаю, он так и не простил меня. Но он так много узнал об аренде автомобилей, сидя в правлении Avis, что вскоре после того, как Avis была продана ITT, он купил Hertz для RCA. Если вдуматься, мы должны были взимать с него плату за обучение.