Маятник бизнеса. Между орденом и тюрьмой - Виктор Бронштейн

У читателей не может не возникнуть вопрос: почему даже в кризис кому-то интересно приобретение нашего бизнеса? Дело в нюансах. С покупателем мы схожи тем, что имеем в своей структуре небольшие супермаркеты, больше похожие на магазины у дома, а также винно-водочную оптовую торговлю.

Но есть и принципиальные отличия. Мы сами импортируем продукцию от производителей из множества зарубежных стран, у нас значительно больше прямых контрактов от федеральных поставщиков. И то и другое обеспечивает нам существенно больший уровень наценки. Но наш ассортимент раза в два-три шире, чем у всех иркутских конкурентов (3400 позиций), особенно велика у нас доля дорогой элитной продукции. Оба эти фактора приводят к тому, что оборачиваемость запасов составляет у нас в среднем пять месяцев, у покупателя же чуть больше двух. Кризис бьёт в первую очередь именно по снижению продаж дорогой импортной продукции, на которой много лет специализировалась наша фирма. Ещё недавно широкий ассортимент и элитарность продукции являлись преимуществом, позволяющим побеждать конкурентов и удерживать большую часть поставок в рестораны и кафе города. Теперь же это обстоятельство отпугивает потенциальных покупателей бизнеса от столь решительного шага. Тем более что при этом требуется не одна сотня миллионов рублей кредитных ресурсов. Остатки продукции на складской базе и более чем в сорока магазинах стоят немало. В то же время кредитный процент, возросший в 1,5–2 раза, весьма кусается. Страшновато также потенциальным покупателям одним махом человек на 600–700 увеличивать коллектив, а кроме того, начинать разом платить аренду за десятки магазинов и складов.

Но есть для покупателя и очевидные плюсы. С ростом объёмов резко снижаются и немалые условно постоянные расходы на содержание управленческого аппарата, охрану, основной персонал. Поднимется и авторитет фирмы в глазах поставщиков, а это усиление конкурентных преимуществ в борьбе за всё новые и новые федеральные контракты. Спрашивается, почему же эти плюсы не очень интересны нам и мы сами аналогично не боремся в кризис за приобретение чьего-либо бизнеса и, более того, думаем избавиться от своего?

Увы, исторически, с первых шагов рождения фирмы у нас формировался организм, который со временем оказался менее устойчив к современным экономическим потрясениям.

Изначально наша фирма ориентировалась на связи с крупными московскими и СНГэвскими поставщиками и всегда вела солидную самостоятельную игру на собственные средства и арендовала транспорт на дальние перевозки. Фирма же покупателя рождалась на более простой основе — на транспортных услугах, и поначалу, не вкладывая средств, да их и не было, главным образом, развозила товар местных производителей, например, пивников, и если продавала его, то с очень небольшой наценкой, по ценам, диктуемым хозяевами продукции. Но со временем к пиву добавилась «Пепси-кола» и некоторые другие федеральные брэнды. При этом у них родилась достаточно разветвлённая сеть потребителей продукции по всей области и своё мощное транспортное предприятие. Мы же всегда сами закупали товар, на свои кровные оборотные средства, а значит, и сами устанавливали цены продаж. Долгое время наша деятельность была как бы более квалифицированной и самостоятельной, а их — по алгоритмам и ценам поставщиков. Но никто не запрещал фирме потенциального покупателя постепенно входить в винный бизнес, что они и сделали. Продукцию они приобретают большей частью не у официальных представителей, т. к. держателями многих контрактов выступаем мы, а на так называемых перетоках, соответственно, по более высоким ценам. Но зато наличие отработанной на пиве, «Пепси-коле», а позже и на байкальской воде транспортно-складской логистики со складами в различных городах позволяет им расширять и расширять ассортимент как собственной торговли, так и развозимых грузов вплоть, например, до бытовой химии. Наши же бизнес-интересы замыкаются, в основном, на монопродукте и на самом областном центре, а также близко прилегающих городах: Ангарске, Усолье-Сибирском, Шелехове, Черемхово и др. Проще им контролировать и оплату продукции потребителями, что особенно важно в кризис. Поскольку пиво и «Пепси» — товары быстроуходимые, то магазинам необходимо их постоянно пополнять, а значит, оплачивать и прочую продукцию поставщиков, в том числе алкоголь. С нами же можно играть, срывая сроки оплаты. Алкоголь оборачивается медленно, да и линейка его весьма широкая. Отсутствие каких-то позиций алкоголя для магазинов не беда. А вот без «Пепси» и пива не поработаешь. Водку же, особенно дешёвую, со сдвоенной маркой поставляем и вовсе не мы, а несколько «хитрых» фирм, имеющих надёжные «крыши». В то же время фальшивого пива и «Пепси-колы» пока нет, так как акцизные налоги не украдёшь — они отсутствуют.

Не особенно страшит нашего возможного покупателя и развитие федеральных сетей типа вошедших в Иркутск «Метро» и федерального «О'кей». Хоть они и оттягивают торговлю, но, с другой стороны, для транспортных компаний они выступают крупнейшими заказчиками перевозок.

Основательно «посадить» весь винный бизнес может только нашествие такой мощной федеральной сети, как «Красное&Белое». Но, во-первых, их поход к нам в ближайшие годы не запланирован, а во-вторых, угрожать они могут в основном Иркутску, область же, где у нашего партнёра достаточно сильные позиции, велика. Всё это и стимулирует молодого партнёра на проведение сделки. Но если говорить честно, он может и проиграть — кредит дорогой, а кризис непредсказуем. Не исключено, что через год-два страна скатится снова к водке, пиву и самым дешёвым винам российского производства.

Очень сложно найти покупателя и заключить под гарантию банка сделку, но, как выяснилось, ещё сложней продавцу официально вывести из дела полученные средства с тем, чтобы они приносили проценты на вклады, либо играть ими на рынке ценных бумаг, а может быть, использовать на развитие бизнеса за рубежом в более предсказуемой обстановке.

В России, да, пожалуй, и в мире, если ты достаточно богат, то несложно приобрести любую крупную компанию, акции которой имеют признанную рынком биржевую стоимость. Покупаешь контрольный пакет акций, и компания твоя. При этом продавец платил с дохода 9 %, а с этого года 13 % подоходного налога, и никакой мороки. Иное дело — средний бизнес. Методик его оценки и технологий продаж нет и в помине. Если учесть, что запасы продукции измеряются весьма немалой для периферийного бизнеса суммой в несколько сот миллионов рублей, то значимость сделки для меня весьма внушительна.

Казалось бы, сложностей с официальной продажей остатков нет никаких. Фирма получила деньги, а затем перевела их на расчётный счёт владельца. Далее уплати или оторви от сердца 13 % подоходного налога, а это десятки миллионов рублей, и, как призывает плакат, можно «спать спокойно». Проще, казалось бы, не бывает. Но! Уставной капитал розничных фирм — всего несколько сот тысяч рублей, а оптовой фирмы — требуемые по закону десять миллионов. И только эти деньги могут напрямую попасть владельцу. Остальные же сотни миллионов средств за остатки продукции — собственность, оказывается, не владельца, то есть не моя, а моих предприятий. Как здесь не вспомнить средневековую поговорку: «Вассал моего вассала — не мой вассал». Каким образом деньги за остатки продукции попадут к единоличному учредителю фирмы — оказывается, огромный вопрос. Основную сумму покупатель должен выплатить не учредителю, а его фирмам, на которых товар и основные средства.