Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков

• Система не подлежит «клонированию». То есть ни о каком массовом и четком разворачивании филиальной сети или продажи франшизы речь идти не может.

В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное – его будущее. В последние годы многие руководители начали это понимать, поэтому стараются навести порядок в своем бизнесе.

Для начала признать, что знания о вашем бизнесе – очень ценный ресурс. В чем-то более ценный, чем деньги, поскольку деньги есть следствие этих знаний. Понимая, как работает бизнес, деньги можно заработать. А вот имея деньги, но не имея знаний, капитал можно лишь потерять.

Затем признать, что знания должны находиться не только в головах руководителей. Кто-то из гуру управления сказал, что настоящий руководитель должен уметь управлять людьми, которые умнее, чем он сам. Наверное, шеф должен быть мудрее, чем его сотрудники: глубже понимать бизнес, ситуацию на рынке и стратегию компании. Но он не должен становиться более компетентным, чем они, т. е. быть лучшим специалистом в каждой функциональной области (финансы, производство и пр.).

Во-первых, их необходимо «вытащить из голов» наиболее компетентных сотрудников и «положить на бумагу» (в наше время – в компьютер). Именно это и происходит, когда компания описывает свои бизнес-процессы. Или внедряет CRM-систему, которая позволяет отделить знания о клиентах компании от конкретных продавцов, снизить риск увода клиентов.

Во-вторых, их нужно «вложить в головы» другим сотрудникам: естественно, исходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколькими способами.

• Дать людям для изучения описания бизнес-процессов и должностные инструкции. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимаемые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, «ознакомлен», но и убедиться, что он действительно понял и научился. А это уже вопрос аттестации: опять же реальной, а не формальной.

• Тренировать сотрудников исполнять бизнес-процессы компании. И такой тренинг – не шоу типа «похлопаем в ладоши» и не «прыжки в мешках по полю», а «дрессировка» сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов[322].

• Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные сотрудники «берут шефство» над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов выполнения работы, которые сложно вынести в документы. Очень хорошо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры.

Я регулярно выступаю модератором на стратегических сессиях. В них всегда принимают участие владельцы бизнеса [323] и топы столь высокого уровня, которые для многих руководителей среднего звена и специалистов прежде казались почти «небожителями». По итогам многие отмечают, что очень важно получать знания напрямую с самого верха: это очень сильно проясняет картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании. Прекрасно и то, что появляется возможность рассказать большим боссам про реальную ситуацию, донести до них свои идеи по развитию бизнеса.

В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и порождают новые. Эффективным механизмом для этого являются рабочие группы и кружки качества.

Для компании очень важно повышать управленческие навыки ее руководителей. Можно разработать сколь угодно грамотные бизнес-процессы и организационную структуру, но некомпетентные и немотивированные управленцы могут свести все это на нет.

В первую очередь я говорю о делегировании. Если его не происходит, то:

• система быстро достигает своих пределов роста, ограниченных возможностями руководителя по планированию и контролю. Обычно это 40–50 человек. В крупных компаниях это относится к отдельным подразделениям, «дочкам» и т. д.;

• руководитель истощает свои силы, «выгорает», работая без отпусков по 16 часов в сутки и все же не успевая «потушить все пожары». Хороший руководитель – это тот, кто может оставить свое подразделение хотя бы на пару недель, и все успешно работает без него;

• сотрудники некомпетентны и нелояльны.

Мораль – делегируйте и при этом учите своих работников!

Зачастую руководитель является самым компетентным сотрудником, однако если он не хочет всю жизнь выполнять работу за своих подчиненных, как это часто бывает, нужно их учить. Да, они «тупят»! Да, приходится с ними долго возиться. Да, иногда хочется бросить это «бесполезное занятие» и сделать все самому: на первых порах это будет сильно быстрее. Но этот путь – тупик. Другого не дано: делегируйте и учите!

Я столь настойчиво это говорю, поскольку во многих консалтинговых проектах прохожу этот путь с владельцами и руководителями компаний. Приходится тратить массу времени, убеждая их в том, что нужно передавать сотрудникам обязанности и полномочия, вовлекать людей в выработку решений. Это окупается сторицей, причем не только деньгами.

Здесь есть еще одна ловушка: недостаток доверия. «Вот выращу я их, а сам что, стану не нужен, и меня выкинут на свалку?» Не думаю. Конечно, это зависит от вас и от компании, но если вы все делаете правильно, то, вырастив под собой сильных сотрудников и руководителей более низкого ранга, вы можете двигаться «вверх» или «вбок», в зависимости от вашего желания и карьерных возможностей.