Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться - Роллник Стивен

Технологии и структуры для разработки планов изменения изобилуют в учреждениях сферы услуг по всему миру. Руководства, книги, карты, дневники самоконтроля и компьютерные планы изменения поставили себе на службу науку о поведении, чтобы преодолеть то, что иногда называют разрывом между намерением и действием. Одно дело – желание клиента измениться, но как вы можете помочь им добиться успеха?

Вклад МК в эту сферу скромный, но потенциально важный. Помочь кому-то сформировать план изменений – это необязательно простая прикладная операция, не вопрос совета: сделать то или это. Если бы все было так просто, клиенты, вероятно, сделали бы это самостоятельно. Цитата писателя Терри Пратчетта, служащая эпиграфом к Главе 14, была, несомненно, написана с мрачным юмором, но она содержит больше чем одно или два зерна истины. Часто люди действительно не хотят совета, но они хотят, чтобы вы находились здесь, в то время когда они разговаривают сами с собой. Процесс планирования в МК – это быть вместе с кем-то, в то время как он или она формирует план изменения, который будет работать. Естественно, вы не просто сидите пассивно. Участие важно, и вы сосредотачиваетесь взглядом на горизонте, сдержанно предлагая свой собственный опыт, когда он нужен для того, чтобы помочь разработать план, который подойдет клиенту. Готовность переносить и использовать неопределенность сослужит вам хорошую службу. Короче говоря, МК делает вклад в саму сущность планирования и может сочетаться с использованием любых практических механизмов.

Попутно отметим, что существует разница между планом изменения и планом лечения. Последний необходим во многих ситуациях, связанных с оказанием услуг, но лечение в большинстве своих форм является лишь частью плана человека по изменению, и чаще всего – незначительной частью. Большинство изменений человека происходит без какого-либо формального лечения. План изменения на самом деле шире, и обращен к тому, как человек будет действовать и как изменение впишется в его или ее жизнь. Какой вклад (если такой имеется) будет сделан благодаря лечению, является лишь частью общей картины.

Глава показывает, как язык изменения и ваша искусная реакция на него могут поддержать формирование плана изменения, который поддержит ясность действий и будет с большей долей вероятности исполнен клиентом. Как вы говорите с кем-то о плане изменения, вероятно, так же важно, как и то, что о чем вы говорите.

Процесс планирования – это не другая форма МК. Это то же самое внимание к изменяющим высказываниям, тот же самый дух сотрудничества, множество ОАРР и четкое направление в сторону изменения. Другими словами, процесс планирования основывается на тех же навыках, которые используются в вовлечении, фокусировании и побуждении.

Отличается ли изменяющее высказывание на данном этапе? Конечно же, консультант внимательно выслушивает изменяющее высказывание о конкретных действиях, продвигаясь в сторону реализаций намерений. Мобилизующее изменяющее высказывание (ГАП) прежде всего направлено на действия, но ЖСПН также имеют место быть (см. Главу 12). Например, ниже представлены изменяющие высказывания о совершении конкретных действий; в данном случае студент колледжа решил каждый день посвящать учебе определенный отрезок времени.

Обратите внимание, что изменяющие высказывания могут быть о цели («Я хочу, чтобы мои оценки улучшились»), общего плана («Мне нужно больше учиться») или о конкретных действиях, как было продемонстрировано выше («Я намереваюсь отвести время с 6.00 до 8.00 каждый день, кроме субботы, только под учебу»). Это не другой вид изменяющего высказывания; ключом является то, что по мере того, как план продвигается от общего к частному, среди изменяющих высказываний вы все больше обращаете внимание на те, которые посвящены конкретному плану изменения.

И еще один аспект, к которому следует прислушаться в планировании, – это высказывания об эффективности. Считает ли человек, что этот план будет работать? Бандура (Bandura, 1982, 1997) проводил различие между общей эффективностью («Будет ли это работать для людей в общем»?) и самоэффективностью («В состоянии ли я сделать это, и будет ли это работать для меня?»). Например, для человека вполне возможно твердо поверить, что прекращение курения улучшает здоровье и продлевает жизнь (высокая общая эффективность), но также быть уверенным в том, что он не в состоянии это сделать (низкая самоэффективность).

Наряду с тем, что существуют обширные исследовательские данные о происходящем в процессе побуждения, роль МК в планировании изменений гораздо менее понятна. Тем не менее межличностная динамика процесса планирования относится к общей динамике МК. Обращайте особое внимание на выпрямительный рефлекс: «Теперь позвольте мне сказать вам, что надо делать». Не теряйте настройку на то, как человек реагирует (например, демонстрируя какие-либо признаки отвлечения или сомнения) и не забегайте вперед готовности вашего клиента к разработке и следованию плану изменения. Если вы станете активно выступать за изменения, то результатом может стать противодействие, сохраняющее высказывание и разногласие. Задача заключается в том, чтобы добиться плана изменения (и связанных с этим изменяющих высказываний) от клиента. Это не означает, что вы не можете помогать, но в конечном счете клиент должен стать тем, кто владеет планом и будет осуществлять его.