Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Мы уже много писали о том, какой мощной может быть стратегия, если в ее основе лежит «подрывная» инновация. Список компаний, которые начинали с полноценных «подрывных» инноваций, практически совпадает со списком тех акций, которые нам хотелось бы купить. «Подрывные» инновации, особенно инновации, ориентированные на новые рынки, – мощное оружие, ведь именно они служат источником роста. Если американским и японским компаниям удалось добиться мощного прибыльного роста за счет того, что они обслуживали «низы верхушки» пирамиды, изображающей категории населения (см. схему 9.2), то представьте себе, что будет, когда компания найдет способ пробиться к потребителям у самого основания пирамиды, – и какой потенциал роста лежит там!

У самого основания пирамиды – изобилие «непотребителей». Если компании удастся занять плацдарм именно в этих секторах, то ее «подрывной» потенциал составят 6 миллиардов человек! Потребители на некоторых из этих рынков будут счастливы, даже получая совсем немного. На схеме 9.2 мы изобразили такой «большой прыжок вниз». На схеме видно, что в странах с достаточно высоким доходом на душу населения (выше 10 тысяч долларов в год) проживает всего 1 миллиард человек, тогда как в государствах, где средний доход на душу населения составляет менее 4 тысяч долларов в год, проживает более 2,5 миллиардов человек. Чем дальше вниз удастся пробраться компании, тем больше «непотребителей» ей удастся охватить, а значит, тем сильнее вырастет ее «подрывной» потенциал{188}.

Но как компания может реализовать этот подход на практике? Мы рассмотрим подробно три конкретных примера: попытку корпорации GM выпускать малогабаритные автомобили в Китае; попытку китайского производителя разрабатывать и выпускать «подрывные» потребительские продукты – микроволновые печи; и, наконец, попытку бангладешского концерна создать бизнес в сфере телекоммуникаций. Каждая из трех компаний ориентируется на категории населения, расположенные ниже, чем целевые рынки предыдущей: корпорация GM в качестве целевых потребителей избрала «среднюю серединку», компания Galanz (китайский производитель микроволновых печей) – нижние слои «серединки», а бангладешский концерн Grameen выходит на «низы низов». В случае успеха каждая из трех компаний создаст себе огромный потенциал роста.

В 2002 году корпорация GM объявила о совместном проекте с китайской компанией: планировалось выпускать и продвигать на рынках малогабаритные автомобили. И хотя завод Buick построен так, чтобы на нем можно было собирать машины, удовлетворяющие требованиям самых обеспеченных категорий среднего класса, программа выпуска малогабаритных автомобилей, на наш взгляд, в большей степени ориентирована на реализацию «подрывного» потенциала. Малогабаритные автомобили, как явствует из названия, – это машины небольшого размера, они просты в обращении и потребляют небольшой объем топлива, а стоят относительно недорого (3000 долларов). Такие автомобили вполне могут понравиться китайским представителям среднего класса – тем, кто до сих пор не имел возможности приобрести машину. Это «непотребители», которые будут довольны даже относительно простым продуктом.

Такая стратегия, ориентированная на «непотребителей» китайского рынка, как представляется, имеет более солидный «подрывной» потенциал, нежели попытки GM предлагать китайским потребителям роскошные марки. Если корпорации GM удастся создать такую бизнес-модель и такую платформу для своих продуктов, что продажа машин стоимостью 3000 долларов в Китае начнет приносит хорошие прибыли, то этот бизнес станет идеальной основой для последующего продвижения в более высокие сектора рынка. Корпорация может начать выпускать машины чуть побольше, с большей мощностью, продавая их на других зарождающихся и развивающихся рынках – в Таиланде, России, странах Восточной Европы и Латинской Америки. Последующие поколения продуктов по цене 8000 долларов уже способны взорвать американский рынок подержанных машин. В конце концов этот бизнес неизбежно вступит в борьбу на рынке новых автомобилей в США. Но если корпорация решит выйти на этот рынок напрямую с самого начала, то это будет равноценно самоубийству китайского подразделения; ведь американский рынок требует более высоких эксплуатационных характеристик и более высоких стандартов надежности. Это был бы совершенно безумный шаг, потому что «подрывная» траектория усовершенствований заключает в себе гораздо более высокий потенциал роста для корпорации GM.

Но это лишь одна из причин того, почему «прыжок вниз» дает компании так много. Если компания обнаружит экономичный способ разрабатывать недорогие продукты, она сможет создать такую бизнес-модель, которая станет ее главным активом, ее настоящим стратегическим оружием. Такая бизнес-модель выступит в качестве базы – и именно благодаря этой базе компания сможет сокрушить и вытеснить конкурентов на других рынках.

Добьется ли успеха корпорация GM, сумеет ли она извлечь выгоду из такой интересной возможности, – это мы узнаем не раньше, чем через несколько лет. Но есть в Китае и другое предприятие, которое уже продемонстрировало свой потенциал: этой компании удалось пробиться еще ближе к основанию пирамиды, чем корпорации GM с ее малогабаритными автомобилями. Китайская компания Galanz создала «подрывные» микроволновые печи, первыми покупателями которых стали китайские «непотребители»; а затем бизнес компании вырос настолько, что теперь она занимает значительную долю мирового рынка микроволновых печей{189}.

В 1992 году компания Galanz занималась производством тканей и одежды; ее руководители, что вполне естественно, искали пути, ведущие к росту. Вряд ли выбор микроволновых печей был основан на какой-то логике. Этот рынок достиг стадии зрелости, стал насыщенным и неуклонно сокращался. У большинства потенциальных потребителей на рынках развитых стран микроволновые печи уже были. Качество этих продуктов уже давно было избыточным – они обладали бóльшими возможностями, чем это требовалось значительному числу потребителей.