Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать - Tony Fadell

в брюхе зверя, не было интереса проверять нас. Мы были просто вчерашним ужином.

Если бы я поговорил с рядовыми сотрудниками команд, с которыми мы хотели объединиться, я бы выяснил, каковы их приоритеты и заинтересованы ли они в сотрудничестве с нами. Я бы лучше понял, что значит быть Googley и есть ли у нас шанс прорваться вперед - и сможем ли мы вообще изменить то, что на самом деле значит быть Googley.

Культура невероятно липкая. Я должен был помнить об этом. Ларри с подачи Билла Кэмпбелла хотел, чтобы компания Nest пришла и изменила весь образ мышления Google, придав ему импульс стартапа. Но культура так не работает - нельзя перекрасить старую фабрику, показать рабочим обучающий ролик и думать, что ты что-то изменил. Нужно все разрушить и построить заново.

Большинству людей и компаний, прежде чем они смогут по-настоящему измениться, необходим опыт, близкий к смерти.

Нельзя полагать, что приобретение означает аккультурацию. Именно поэтому Apple не покупает компании с большими командами. Они приобретают только отдельные команды или технологии, обычно на ранних этапах жизненного цикла, когда они еще не приносят дохода. Таким образом, их легко поглотить, а Apple не нужно беспокоиться о культуре. Кроме того, компания может избежать неизбежного дублирования функций между существующими командами, такими как финансовая, юридическая и торговая, или болезненного процесса интеграции одной большой команды в другую. За исключением приобретения компании Beats, Apple сосредоточилась на заполнении небольших специализированных технологических пробелов в своих развивающихся продуктах, а не на приобретении целых новых направлений бизнеса.

Все приобретения сводятся к тому, что вы пытаетесь сделать, покупая компанию - хотите ли вы купить команду? Технологию? Патенты? Продукт? Клиентскую базу? Бизнес (т.е. выручку)? Бренд? Какие-либо другие стратегические активы?

Когда вы продаете, возникают те же вопросы. Что вы ищете? Некоторые надеются использовать ресурсы более крупной компании для ускорения реализации своих замыслов. Другие ищут финансовой выгоды. Есть и такие компании, которые испытывают проблемы и пытаются продать бизнес тому, кто в него верит. Билл Кэмпбелл любил говорить: "Великие компании покупают, а не продают". Если вас хотят приобрести, нужно, чтобы покупатель отчаянно стремился купить, а не вы были продавцом, отчаянно пытающимся продать. Если вы рассматриваете возможность приобретения, опасайтесь, что кто-то набросится на вас, слишком настойчиво предлагая свои услуги.

Однако не существует руководства по удачному приобретению. Есть миллион вещей, на которые следует обратить внимание, но они меняются в каждой компании, в каждой сделке. Просто не игнорируйте сложные вещи только потому, что они сложные. Не забывайте говорить о культуре только потому, что никто еще не знает, как о ней говорить.

К сожалению, нельзя по-настоящему узнать культуру, пока не побываешь в ней. Это как на свидании - когда два человека заинтересованы друг в друге, они выставляют свои лучшие стороны вперед, поддерживают видимость. Все становится гораздо реальнее, когда они съезжаются и женятся. Именно тогда вы узнаете, что ваша жена оставляет посуду в раковине "отмокать" на несколько дней. Именно тогда вы понимаете, что ваш муж всегда забывает убрать за собой обрезки ногтей на ногах.

Поэтому этап знакомства с любым потенциальным приобретением имеет решающее значение. Вы должны проверить раковину на наличие грязной посуды. Вы должны заметить ноготь на обеденном столе. Посмотрите на структуру подчинения, на то, как они нанимают и увольняют сотрудников. Узнайте, какие привилегии получает каждый. Поговорите о философии руководства. Составьте конкретные планы того, что будет происходить после продажи. Будете ли вы интегрироваться или сохраните разделение культур? Что вы будете делать с дублированием? Куда перейдет эта команда? Кто будет работать над этим продуктом?

Но всегда знайте, что вы не сможете предсказать будущее. Все изменится - может быть, в вашу пользу, а может быть, и нет. И поэтому, в конце концов, нужно просто сделать это. Поставить свою подпись на пунктирной линии. Верьте, что все получится.

Мой совет - всегда быть осторожным оптимистом. Доверяйте, но проверяйте.

Предположите, что у людей самые лучшие намерения, и убедитесь, что они их реализуют. И рискуйте. Прыгайте. Купить компанию. Продать компанию. Или не делайте ничего. Просто следуйте своей интуиции и не бойтесь (или, скорее, бойтесь, но все равно принимайте решение).

Если бы мы не продали компанию, кто знает, что бы произошло? Возможно, Nest была бы успешна сама по себе, а может быть, мы бы разорились, когда неизбежно появились бы крупные игроки. А может быть, другие крупные игроки не стали бы работать над своими подключенными продуктами, и вся экосистема разрушилась бы. Кто знает? Нельзя проводить эксперимент дважды.

И компания Nest не умерла. Отнюдь - она жива и здорова. Теперь это Google Nest, полностью интегрированный, как мы и планировали. И они по-прежнему выпускают новые продукты, создают новые впечатления, воплощая в жизнь свою версию нашего видения. Все получилось не совсем так, как мы хотели, , но это был колоссальный опыт, и, черт возьми, мы достигли 70 процентов успеха. Nest продолжает развиваться, продолжает строить, и я не испытываю по этому поводу ничего, кроме счастья.

Пару лет назад на одной из вечеринок я столкнулся с Сундаром Пичаи, ныне генеральным директором Alphabet и Google. Он сказал: "Тони, я хотел сообщить тебе, что мы постарались сохранить бренд и название Nest. Nest определенно будет частью нашей будущей стратегии". Я широко улыбнулся и поблагодарил его, тронутый тем, что он сделал все возможное, чтобы рассказать мне об этом. Сундар - классный специалист, и я благодарен ему за то, что он присматривает за командой.

Мне есть за что быть благодарным.

Я благодарен Сергею Брину за то, что он подтолкнул Google к раннему инвестированию в Nest, благодарен за то, что Ларри и Сергей подтолкнули машину Google к покупке нас. Я благодарен за то, что другие титаны индустрии сфокусировались на технологиях "умного дома", а сотня крошечных новичков пытается их вытеснить. В конце концов, именно это позволит кому-то - рано или поздно, по кругу - достичь нашего видения.

И еще я знаю, что все, что произошло после приобретения, не было личным. Не совсем. Это был просто бизнес. Всякое бывает. Не надо обижаться. Жизнь слишком коротка.

Я глубоко, искренне желаю им добра.

 

Глава 6.4 Массаж в жопу

 

Остерегайтесь слишком большого количества льгот. Забота о сотрудниках - это на 100% ваша обязанность. Отвлекать и опекать их - нет. Холодная война с постоянно растущим количеством льгот между стартапами и современными крупными технологиями убедила многие компании в том, что для