Уинстон Черчилль. Личность и власть. 1939–1965 - Дмитрий Медведев

Черчилль не ограничивается одним лишь Молотовым и рассказывает о мерах безопасности, принимаемых при посещении Сталиным здания британской дипломатической миссии во время конференции в Тегеране и Воронцовского дворца, где расположился глава британского правительства в ходе проведения Ялтинской конференции. Помещения обыскивались «снизу доверху», специально обученные сотрудники «заглядывали за каждую дверь и под каждую подушку». В Воронцовский дворец перед появлением верховного главнокомандующего прибыл целый взвод солдат, которые оцепили здание, «заперли двери по обе стороны приемных залов», а также «обыскали всё — смотрели под столами, простукивали стены». «Принимать меры предосторожности на случай опасности всегда правильно, но каждое усилие должно соответствовать реальности этой опасности», — резюмирует Черчилль, добавляя, что сам он во время своих посещений Москвы «полностью доверял русскому гостеприимству».

Все перечисленные эпизоды, может быть, и представляют интерес для широкой публики, но с какой целью они были включены в столь серьезное произведение, да еще в таком количестве? Не забавы же ради? Разумеется, нет. Для понимания авторских мотивов обратимся к эпизоду с телохранителями Тито. После обеда Черчилль решил разыграть личную охрану югославского лидера. У него при себе был большой золотой портсигар, который лежал в правом кармане. Подходя к здоровенным, вооруженным до зубов парням, он опустил руку в карман и начал доставать портсигар, как будто это был пистолет. Охранники сначала напряглись, но затем, быстро разгадав блеф, улыбнулись в ответ. «Я подружился с ними, — вспоминает Черчилль, — но я не советую повторять такую нгутку в подобных ситуациях».

Ироничное описание того, как другие заботились о своей безопасности, объясняется бравурно-легкомысленным отношением Черчилля к собственной. Посмеиваясь над своими иностранными коллегами, сам он представляет себя не чуждым риску и приключениям человеком. Он развлекается, взрывая мины орудийным огнем, во время очередного пересечения Ла-Манша в феврале 1940 года. Тогда, кстати, один из осколков едва не упал на мостик, где «собрались все политические деятели Британии и некоторые другие видные лица». Летом того же года самолет премьер-министра, который из-за отсутствия топлива летел без сопровождения, едва не попал под обстрел немецких истребителей. К счастью для Черчилля и всей страны, британские пилоты вовремя сообразили уйти вниз, и немецкие летчики не заметили завидную мишень. В январе 1942 года во время визита в США Черчилль отправился в Южную Флориду, где решил искупаться в океане. Не имея купального костюма, он отправился плавать голышом. Когда он влез в воду, кто-то заметил приближающуюся большую акулу. Томпсон приказал премьеру немедленно выйти на берег, но тот отмахнулся, продолжив плескаться. Акула сделала круг и уплыла. «Моя туша отпугнула ее», — хвастливо крикнул Черчилль расположившимся на берегу.

Все эти эпизоды, как и чудесное спасение от бомбежек люфтваффе резиденции на Даунинг-стрит 17 октября 1940 года, находят отражение во «Второй мировой». В некоторых сценах Черчилль являлся всего лишь участником, в других — активным провокатором. Как, например, в случае с неожиданной переправой в марте 1945 года с Монтгомери на маленьком катере на другой — «немецкий» — берег Рейна, где гости «беспрепятственно побродили» по вражеской территории «примерно с полчаса». Насколько целесообразен был подобный риск? Черчилль считал, что «человек, несущий огромную ответственность и принимающий тяжелые и мрачные решения во время войны, нуждается в восстановлении сил через приключения». Кроме того, опыт Первой мировой войны научил его, что полководцы и высокое командование должны «время от времени своими глазами видеть условия и нюансы военных сражений».

Последняя ремарка характеризует уже не столько личные качества Черчилля с его жаждой риска и приключений, а приоткрывает завесу над его лидерским стилем и опытом управления. Уникальные и не потерявшие своей актуальности знания «приобретались в суровой школе, где уроки преподаются лишь раз». Работая над своим произведением, Черчилль не ставил перед собой цель познакомить читателей с секретами мастерства. Тем не менее в его книге уделено достаточно места и этой теме. В рекомендациях или, правильнее сказать, размышлениях автора на этот счет можно выделить несколько групп.

Первая — это разрушение мифа о том, что с назначением на высокий пост руководитель получает необходимые полномочия для принятия решений и сплоченную команду для реализации. Напротив, как правило, приходится иметь дело с террариумом единомышленников, находящихся в непрерывной, ожесточенной, неприкрытой борьбе за ограниченные ресурсы, превосходство своих идей и обеспечение себе лучшего положения. Свою роль играет и ответственность, которая, закрепляясь за тем или иным звеном в управлении, резко меняет взгляды.

О том, как подобное соперничество и колебания происходят на практике, Черчилль убедительно показывает на примере немецких военачальников во время подготовки планов вторжения на Туманный Альбион. В частности, он сообщает, что «германское верховное командование отнюдь не являло собой слаженной группы, стремящейся к общей цели и обоюдно понимающей способности и пределы возможностей других». В Берлине «каждый хотел быть самой яркой звездой на небосклоне». Вначале, когда ответственность за «благополучную переброску» боевого контингента несла не армия, а флот, командование кригсмарине «придерживалось пессимистических взглядов» относительно общего успеха операции. Чтобы не быть крайними, а также «беспокоясь о собственных интересах и собственной ответственности», военно-морское командование согласилось перебросить войска на другой берег при условии, что люфтваффе сможет обеспечить господство в воздухе, защитив маневр от атак британской авиации. Геринг с энтузиазмом взялся за исполнение поставленной перед его летчиками задачи, но коллеги из военно-морского крыла со скептицизмом оценивали успешность его действий. В итоге, замечает Черчилль, «история германского воздушного наступления на Англию превратилась в историю разногласий, противоречивых намерений и никогда до конца не осуществленных планов».

Второй вывод, который в определенной степени вытекает из описанных выше реалий, связан с тем, что руководитель, несмотря на свое высокое положение, широкий круг полномочий и владение основными властными рычагами, сталкивается с внутренней оппозицией, непродуманное обращение с которой может стоить ему поста. Черчилль неоднократно фиксирует внимание читателей, что время от времени «весь характер и система руководства войной ставились под сомнение и вызывали недовольство», а сам он «мог быть в любой момент отстранен от власти голосованием в парламенте». В подтверждение он подробно описывает, как дважды в палате общин ставился вопрос о доверии к существующему правительству (оба раза голосование завершалось в пользу действующего премьера).

В ситуации, когда каждое решение вызывает обсуждение, а серия неудач может стоить поста, приходится использовать систему управления, построенную не на совокупности безапелляционных приказов, а на средствах убеждения. «Я должен был уговаривать и увещевать», — констатирует Черчилль, проводя параллель между собой и своим предком генерал-капитаном Мальборо, который в отличие от Людовика XIV также не мог приказывать, а лишь доводом и личным примером претворять свои планы в жизнь. У Черчилля был широкий набор инструментов, повышающих убедительность его распоряжений. Один из них определялся формой донесения резолюций. Во втором томе он приводит докладную записку, направленную им в июле 1940 года генералу Исмею, начальнику Имперского генерального штаба и секретарю кабмина. В документе «четко разъяснялось», что «все исходящие указания» Черчилля производятся в «письменной форме или должны немедленно подтверждаться письменно». Также обращалось внимание, что премьер-министр «не принимает никакой ответственности за относящиеся к государственной обороне вопросы, по которым он якобы дал указания, в том случае, если они не зафиксированы письменно». В определенной степени подобная манера была связана с усилением ответственности за принимаемые решения. «Каждый умный человек может составить планы по достижению победы в войне, не имея при этом ответственности за их реализацию», — отмечал британский политик.