Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании - Мэтт Мочари

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

@importknig

 

 

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

 

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

 

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

 

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

 

 

Мэтт Мочари, Алекс МакКоу, Миша Талавера «Великий генеральный директор внутри. Тактическое руководство по созданию компании»

 

Оглавление

Введение

Часть I - Начало

Глава 1: Начало работы

Глава 2: Команда

Часть II - Индивидуальные привычки

Глава 3. Приведение дел в порядок (GTD)

Глава 4: Нулевая папка входящих

Глава 5: Высшая цель

Глава 6: О времени и настоящем

Глава 7: Если повторять дважды, то записывать

Глава 8: Благодарность

Глава 9: Признательность

Часть III - Групповые привычки

Глава 10: Писать и говорить

Глава 11: Принятие решений (получение согласия)

Глава 12: Самый громкий голос в комнате

Глава 13: Безупречные соглашения и последствия

Глава 14: Разрешение конфликтов

Глава 15: Осознанное лидерство

Глава 16: Одержимость клиентов

Глава 17: Культура

Часть IV - Инфраструктура

Глава 18: Система папок компании и Wiki

Глава 19: Инструменты для отслеживания целей

Глава 20: Зоны ответственности (ЗО)

Глава 21: Нет единой точки отказа

Глава 22: Ключевые показатели эффективности (KPI)

Часть IV - Сотрудничество

Глава 23: Встречи

Глава 24: Обратная связь

Глава 25:      Организационная структура

Часть V - Процессы

Глава 26: Сбор средств

Глава 27: Продажи

Часть VIII - Приложения

 

Введение

 

Кто я? Почему я пишу эту книгу?

 

Я тренирую руководителей технологических стартапов (и технологических инвесторов) в Кремниевой долине, большинство из которых - молодые технические основатели. Среди них - руководители Coinbase, OpenDoor, Clearbit, AngelList, Coinlist, TrustToken и др.

 

В процессе коучинга я обнаружил несколько вещей:

 

Чтобы стать великим генеральным директором, необходимо обучение.

 

У генерального директора-основателя очень мало времени на обучение, особенно если его компания преуспевает.

 

Несмотря на то, что существует множество книг, содержащих отличные и актуальные знания для генерального директора, не существует ни одной книги, в которой было бы собрано все, что ей необходимо узнать.

 

Мы с подопечными постоянно решаем одни и те же ключевые вопросы.

 

В этой книге я просто записал решения, к которым мы пришли. Надеюсь, она послужит вам сборником, чтобы вы могли стать великим генеральным директором за очень короткое время, которое у вас есть для этого.

 

Эта книга идет от высокого уровня (изложение большинства систематических вопросов, с которыми сталкивается генеральный директор) к среднему уровню (рекомендуемый начальный процесс для каждого из этих вопросов, написанный таким образом, чтобы его можно было скопировать и вставить в книгу действий компании) и к низкому уровню (конкретные предложения по фразам, которые следует использовать в определенных часто повторяющихся ситуациях). Таким образом, книга обладает как широтой, так и глубиной.

 

Если вы генеральный директор, новый или опытный, эта книга предназначена для вас. Если вы начинающий генеральный директор, то эта книга даст вам основы и ответы на ваши текущие и будущие проблемы. Если вы опытный генеральный директор, то эта книга станет для вас хорошим контрольным списком лучших практик, по которым вы сможете оценить работу своей компании как организации и свою работу в отдельности. В тех областях, где вы обнаружите свои недостатки, книга даст вам цель, которую нужно достичь, и инструменты для немедленного внедрения.

 

Эта книга состоит из 8 разделов:

Начало

Индивидуальные привычки

Групповые привычки

Инфраструктура

Сотрудничество

Процессы

Другие департаменты

Приложения

 

В "Начале" кратко рассказывается о том, как лучше всего создать компанию и запустить команду.

 

Книга "Индивидуальные привычки" охватывает наиболее важные привычки, необходимые для того, чтобы быть эффективным сотрудником компании, независимо от того, какую должность вы занимаете. Сюда входят организация (GTD, Inbox Zero) и эффективность (Top Goal, On Time, Write it Down).

 

Книга "Групповые привычки" охватывает самые важные привычки, необходимые для эффективной работы группы, независимо от ее функций и размера (письмо против разговора, принятие решений, соглашения, прозрачность, осознанное лидерство, одержимость клиентами и культура).

 

Инфраструктура охватывает инструменты, используемые для повышения эффективности компании (Wiki, отслеживание целей, AOR, KPIs, отсутствие единой точки отказа).

 

В разделе "Сотрудничество" рассматриваются методы, используемые для поддержания слаженной работы организации (совещания, обратная связь, организационная структура).

 

Процесс охватывает системы, используемые для каждой основной функции компании (фандрайзинг, рекрутинг, продажи и маркетинг).

 

Другие департаменты охватывают остальные функции в компании (исполнительные, продуктовые, инженерные, кадровые, финансовые и юридические).

 

И, наконец, в Приложениях рассказывается о том, что не поместилось в другие разделы ("Распространенные ошибки", "Процесс рекрутинга", "Образец списка AOR", "Дополнительная литература").

 

Часть

I

- Начало

Глава 1: Начало работы

 

Есть много способов создать компанию, но только один хороший: Глубоко понять реальных клиентов (живых людей!) и их проблему, а затем решить эту проблему.

 

Это четко и подробно объясняется в книге "Дисциплинированное предпринимательство" Билла Ауле. Я не буду повторять или даже обобщать то, что он написал. Если вы еще не запустили компанию или не достигли рыночной пригодности продукта (> 1 млн долларов выручки), сначала прочтите книгу Билла.

 

 

Глава 2: Команда

 

Соучредители

 

Создать компанию сложно. Делать это в одиночку - чрезвычайно трудно. Владеть половиной чего-то лучше, чем 100 % ничего. YCombinator склоняется к тому, чтобы принять

Команды соучредителей (в отличие от одиночных основателей), потому что у одиночных основателей высокий уровень выгорания. Эмоциональная нагрузка просто слишком высока.

 

Как и в любой тенденции, здесь есть исключения. Но в целом правило действует. Итак, найдите сооснователя. Отдайте большой процент компании. Оно того стоит.

 

Команда

 

Хотя очень важно иметь партнера, чтобы разделить эмоциональное бремя создания компании, каждый дополнительный член команды (соучредитель, партнер или сотрудник) добавляет дополнительные сложности в геометрической прогрессии. Каждый новый член должен каким-то образом понять приоритеты, видение и действия других членов команды, чтобы направить свои усилия в одно русло. Чем больше у вас членов команды, тем в геометрической прогрессии сложнее поделиться с каждым тем, что происходит в данный момент, а также добиться того, чтобы все эмоционально поддерживали принимаемые решения. Не стоит недооценивать эту стоимость. Она гораздо больше, чем думает большинство основателей.

 

У YC есть еще одно твердое убеждение: Команды основателей никогда не должны расти больше шести человек, пока не будет достигнуто истинное соответствие продукта рынку. (Позже я подробнее расскажу о том, что такое соответствие продукта рынку, а пока давайте скажем, что для корпоративной компании это больше, чем $1 млн повторяющегося дохода).

 

Почему? Три основные причины:

 

Мораль. Пока не достигнуто соответствие продукта рынку, компания должна уметь приспосабливаться к негативным отзывам клиентов и в перспективе поворачивать компанию. Что бы вы им ни говорили, когда человек приходит в компанию, состоящую из 10 с лишним человек, он ожидает стабильности. Если через шесть месяцев вы запустите свой первый продукт, а покупатели не станут сразу же восторгаться им (а именно это и произойдет), команда будет де-морализована. Неважно, сколько раз вы заранее объявляли, что вы все еще стартап и команда должна быть готова к этому. Они услышат эти слова, но не усвоят их.

 

В отличие от этого, когда в команде шесть или