Дар Мидаса - Роберт Кийосаки

«Трамп-Плейс» стал одним из самых живописных уголков Вестсайда, которому еще недавно грозил полный упадок. Здесь есть парк площадью 10 гектаров, который я подарил городу, велосипедные дорожки для жителей и гостей района, площадки для пикников и спортивных состязаний, красивая набережная и масса свободного места для городских мероприятий. Конечный результат пошел на пользу всем: городу, его жителям, нашей компании и ее репутации. Мое терпение было вознаграждено в полной мере.

Роберт говорит, что будущие предприниматели не знают, какие трудности их подстерегают. Полностью с этим согласен. Мой первый самостоятельный проект оказался настолько сложным, что в какой-то момент я даже хотел его бросить. Но я рад, что не сделал этого, потому что в таком случае я лишил бы себя первого крупного успеха, который поставил меня в один ряд с ведущими застройщиками Манхэттена.

Возможно, вы слышали об отеле «Grand Hyatt» в Нью-Йорке. Он находится рядом с вокзалом «Grand Central». Это очень красивый отель. Его четыре зеркальные стены отражают окружающий ландшафт и делают весьма привлекательным местом, расположенным в самом центре Манхэттена. Однако в 1970‑е годы все выглядело по-другому. Район к тому времени пришел в полный упадок, и люди заходили туда, только если им нужно было попасть на вокзал. На этом месте стоял старый отель «Commodore», который переживал острый финансовый кризис и выглядел весьма обветшалым. Округа была в полном запустении и притягивала к себе преступников всех мастей.

Я понимал, что этому городскому району требуются серьезные перемены, и решил, что первым шагом должна стать реконструкция отеля «Commodore». Мой отец даже не поверил, что я всерьез решил взяться за это дело. Он сказал: «Покупать“ Commodore” в то время, как обанкротилось здание“ Chrysler”, – это то же самое, что сражаться за место на“ Титанике”». Мы оба хорошо осознавали степень риска, но я был убежден, что реконструкция отеля вдохнет новую жизнь в этот район и сделает его цветущим, как и прежде. Эта картина буквально стояла у меня перед глазами, убеждая в том, что я прав. Я был уверен в успехе проекта.

Примерно за год до того, как я начал вести переговоры о покупке отеля, его тогдашний владелец («Penn Central Railroad») провел там ремонт, который обошелся в 2 миллиона долларов, но не привел ни к каким положительным сдвигам. Было совершенно очевидно, что предстоит еще очень большая работа, а задолженность хозяев по одним только налогам составляла на тот момент 6 миллионов. Владельцы отеля хотели выйти из игры и предложили мне купить его за 10 миллионов долларов, но прежде, чем дать согласие, я решил разработать комплексный проект этой сделки. Мне требовалось получить финансирование, заручиться поддержкой опытной управляющей компании и добиться от городских властей отсрочки по уплате налогов. Все это было чрезвычайно сложно, поэтому переговоры затянулись на несколько лет.

Тем временем я занялся поисками талантливого дизайнера, способного превратить этот старый отель в яркое пятно на карте города. Мне удалось найти молодого архитектора Дера Скатта, который разделял мои взгляды на проект. Я хотел одеть все здание в стекло, в котором отражались бы соседние дома. В то время я еще не был уверен, что мой замысел когда-либо удастся реализовать, но в том, что он пойдет на пользу всему району, у меня сомнений не было. Поэтому я потратил немало времени на дискуссии с Дером Скаттом и даже нанял его для изготовления ряда чертежей, чтобы они были под рукой к тому времени, когда я буду готов к началу работы.

Еще мне предстояло найти опытную компанию, которая взяла бы на себя управление отелем, так как я понимал, что нельзя поручать здание общей площадью 140 тысяч квадратных метров с 1400 номерами случайным людям. Проанализировав деятельность множества компаний, владевших крупными сетями отелей и обладавших огромным опытом в этой отрасли, я пришел к выводу, что больше всего меня привлекает «Hyatt». Я надеялся, что данный проект их заинтересует, потому что, как ни странно поверить в это сегодня, в Нью-Йорке в то время не было ни одного отеля их сети. Я оказался прав. Эта фирма проявила интерес к моему предложению. Договор был заключен на партнерских условиях, и «Hyatt» согласилась взять на себя управление отелем после окончания его реконструкции.

Итак, у меня были архитектор, управляющая компания и примерная смета расходов. Теперь надо было решать вопрос с финансированием и отсрочкой по налогам. Мне в то время было всего 27 лет, поэтому я решил, что будет целесообразно нанять пожилого и опытного брокера по недвижимости. Наличие такого специалиста в команде должно было произвести впечатление на городские власти.

Имея команду, укомплектованную архитектором, управляющей компанией и опытным брокером, я был готов начать борьбу.

Дело вроде бы сдвинулось с мертвой точки, но, преодолев немало препятствий, мы вскоре уперлись лбом в стену. Пока у нас не было финансирования, городская администрация даже не хотела обсуждать вопрос о налоговой отсрочке, а без нее банки не были заинтересованы в финансировании. Мы испробовали все возможные методы убеждения и в конце концов решили воззвать к совести банкиров, которые видели, в какой кризисной ситуации находится город. Мы рассчитывали, что в них заговорит чувство вины, но и это не помогло.

Мы переговорили буквально с каждым банкиром в городе и в конце концов нашли банк, который вроде бы проявил интерес к нашему проекту. Мы потратили бесчисленные часы на обсуждение сделки. Все складывалось как нельзя лучше. Но вдруг один из руководителей банка поменял свое мнение и выдвинул условие, которое никак не было связано с нашим проектом. Пораженные этим, мы выдвигали все мыслимые аргументы, но все было напрасно. Он отказывался идти нам навстречу, и я решил, что с меня хватит. Помню, как, повернувшись к своему брокеру, я сказал: «Давайте забудем об этом проекте».

Это был один из немногих моментов, когда я уже готов был сдаться. Я был полностью опустошен. Однако мой брокер Джордж Росс, который одновременно был юристом и моим консультантом в телевизионном шоу «Кандидат», каким-то образом убедил меня сделать еще одну попытку, сказав, что, поскольку я уже потратил столько времени на этот проект, уходить было бы просто глупо. И он был абсолютно прав. «Зачем же бросать все именно теперь?» – спросил он. Я не из тех, кто легко сдается, поэтому прислушался к его мнению. Это был просто один из тяжелых и неудачных дней, которых у вас тоже будет немало.

Из той ситуации я вышел еще сильнее, чем прежде. Тот момент стал поворотным. Во мне проснулась решимость довести проект до конца. Теперь моя стратегия состояла в том, чтобы еще раз обратиться к городской администрации и разобраться в сложившемся положении, даже не имея финансирования. Мне было ясно, что «Hyatt» определенно заинтересован в том, чтобы обосноваться в Нью-Йорке, но расходы были слишком велики. Без освобождения от налогов проект был обречен на неудачу.

Мой план сработал. Поняв, что проект принесет пользу всем, городские власти пошли навстречу, и между нами было заключено взаимовыгодное соглашение. Я получил отсрочку от уплаты налога на недвижимость на сорок лет и приобрел в собственность «Commodore» за 10 миллионов долларов, 6 миллионов из которых отходили городской казне для погашения задолженности по прежним налогам. Затем я продал отель городу за 1 доллар, а администрация сдала его мне в аренду на 99 лет.