Доброе слово и револьвер менеджера - Константин Мухортин

SWOT-анализ (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Этот инструмент поможет беспристрастно, без эмоций понять ситуацию, из плюсов извлечь выгоду, а на основании минусов выявить угрозы для самого управленца и принять правильное решение.

SWAP-анализ (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Математический инструмент, который поможет прояснить ситуацию, опираясь на два критерия, а на основе данных принять правильное решение.

Теория «+» и «—» (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Можно также использовать как инструмент анализа, помогающий принять правильное решение.

Назначение на должность – очень важное решение для любого управленца, так как от него зависит успешность работы подразделения, в котором открыта вакансия. Подробно о назначении я расскажу в подразделе о функции «Отбор», здесь же упомяну основные моменты:

1. Не назначать на должность, руководствуясь эмоциями.

Я очень часто сталкивался с тем, что назначение на должность в компаниях происходит не по компетенциям, а по примитивным принципам: «нравится / не нравится»; «хороший / плохой»; «прирожденный управленец / явно не управленец».

2. Присмотрись к уже работающим сотрудникам.

Сотрудник зарабатывает 10 у.е. На новой должности он готов работать за 12 у.е. Так как мы к нему привыкли и считаем его «недостойным» новой должности, мы ищем руководителя на внешнем рынке. Находим, но за 20 у.е. Новичок приходит, и, чтобы оправдать свои 20 у.е., начинает работать с «шашкой наголо», разрушая выстроенные процессы, в том числе отлично работающие. Зачастую оказывается, что он ничем не лучше того, который готов работать за 12 у.е.

Данная схема работает не только с вакансией руководителя, но и с вакансиями специалистов.

Специалист зарабатывает 5 у.е. и просит повышения зарплаты до 7 у.е. Ему отказывают, и он увольняется. Находят нового сотрудника на 9 у.е., так как оказывается, что нормального уже не найти даже на 7 у.е. Новичка надо еще вводить в компанию, и не факт, что он окажется лучше старого сотрудника.

В итоге локальная жадность выходит дороже.

Я знал нескольких ТОР-управленцев, которые, перед тем как принять решение, брали паузу в разговоре от нескольких секунд до минуты для обдумывания ответа. В бизнесе быстрые ответы – признак непрофессионализма.

Ответственность начинают прививать еще в детстве, и, к сожалению, в нашем инфантильном обществе в полной мере она встречается все реже. Сотрудникам стало удобно не брать ответственность на себя, то есть идти по пути наименьшего сопротивления. Родители с детства все делали за детей и ограждали их от ответственности. Руководители часто сами делают своих сотрудников инфантильными исполнителями, принимая за них решения, не побуждая думать, а при нарушениях ограничиваясь штрафами.

Повторюсь, за каждое действие, плохое или хорошее, сотрудник должен нести ответственность. Лучший способ привить ответственность – давать ее. Не сразу всю, а постепенно.

Если у тебя есть дети, то, пожалуйста, начни уже сейчас прививать им чувство ответственности, чтобы мне, тебе и нашим будущим коллегам потом не сталкиваться с инфантильными менеджерами.

Первое и самое простое – это давать ребенку право выбирать, даже в мелочах. Какую кашу ты будешь есть, манную или рисовую? Какую кофту наденешь, голубую или зеленую? Добейся, чтобы ребенок сделал выбор.

Второе. За каждое деяние необходим ответ. Если ребенок сделал что-то плохое – необходимо отреагировать, отругать или наказать, даже если очень жалко и не хочется (just-принцип). Если поступил хорошо, то также отреагировать позитивным подкреплением.

Третье. Если ребенок упал с кресла или споткнулся о палку, ни в коем случае нельзя позволять ему ругать палку или кресло – нужно дать понять, что ответственность за падение лежит на нем самом.

Эти не сложные для понимания, но сложные для исполнения правила избавят твоих детей от многих проблем в жизни. Скажу честно, иногда с подчиненными приходилось вести такие беседы, потому что их родители в детстве этого не делали.

Важно:

наказывать сотрудника можно только в том случае, если обвиняемый в происшествии сотрудник принял решение, из-за которого все и случилось. И только за это решение.

Например, если сотрудник опоздал, а ты понимаешь, что он не принимал решение выйти попозже, просто случился форс-мажор (думаю, ты способен отличить форс-мажор от «раздолбайства»), то санкций к такому сотруднику применять не рекомендую. В другой ситуации, например, когда не было вовремя выполнено задание, а времени было достаточно, привлечь к ответственности виновного необходимо. Скорее всего, сотрудник неправильно расставил приоритеты и приступил к задаче слишком поздно. Следовательно, имел место выбор легкого пути, за который сотрудник должен нести ответственность.

Принятие решений – прерогатива менеджера. Отдав эту функцию кому-либо, менеджер может потерять свою добавочную стоимость.

Решение-ориентированный подход – инструмент, который можно использовать со всеми подчиненными, чтобы высвободить время управленца и одновременно развивать сотрудников. Инструмент, который я хочу тебе предложить, является универсальным для нескольких функций менеджмента: принятие решений, коммуникации, развитие.

Есть два подхода к проблемной ситуации: проблемно-ориентированный (акцент на проблеме) и решение-ориентированный (акцент на решении).

Опишу тебе знакомую ситуацию, когда подчиненные при возникновении любой, даже маленькой проблемы сразу шли за решением к менеджеру. Например, в офисе перегорели лампочки, а сотрудники идут к начальнику с вопросом «что делать?». Менеджер отвлекается от своих дел и объясняет сотрудникам, где взять лестницу и лампочки и как их менять. Верх непрофессионализма – менеджер меняет лампочку сам.

В работе подчиненные могут применять один из двух подходов. В первом случае сотрудники (чаще находящиеся в детской позиции) сами акцентируют внимание на проблеме. Например, при возникновении проблемной ситуации они идут к руководителю и говорят «все плохо», «все пропало», тем самым вовлекая его в решение данной проблемы. Иногда они даже усугубляют ее (защитная функция мозга – усугубить проблему, чтобы отвлечь внимание от других дел, например от несделанного отчета). Совместное «пережевывание» ситуации занимает много времени управленца, а сотрудник перекладывает формирование решения полностью на начальство.

Есть формирование решений, а есть принятие решений. В первом случае тратится много времени, в отличие от принятия решений, где менеджеру необходимо ответить «да» или «нет».