Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

Последовательное соблюдение этих правил неизменно окупается. Высокоэффективные компании, осуществляющие необходимые изменения во имя сохранения главного – конкурентных позиций и формулы рентабельности, зачастую даже за счет ухудшения иных показателей, в подавляющем большинстве случаев вознаграждаются устойчивыми выдающимися результатами. Те же, кто реагирует на изменение ситуации изменением своих конкурентных позиций и формулы рентабельности (сколь бы разумной при этом ни выглядели их стратегии), опять же в подавляющем большинстве случаев утрачивают свой высокий статус, и часто навсегда. Именно упорство в сохранении конкурентных позиций и формулы рентабельности, в сочетании с возможностью изменения всего остального, обеспечивает выдающиеся показатели на протяжении длительного времени.

Соблюдайте правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и «увеличение доходов важнее сокращения расходов». Кроме этих, других правил нет.

Суть управления заключается в принятии решений. Открываете ли вы новые направления бизнеса или фокусируете внимание на существующих рынках? Покупаете крупного конкурента или небольшую компанию-новичка в смежной отрасли? Тратите деньги на сокращение расходов или на перспективные НИОКР? Судьба организации определяется совокупным воздействием ответов, которые ее руководители дают на эти и многие другие вопросы, то есть выбираемыми вариантами решений, больших и малых.

К сожалению, далеко не всегда, а лучше сказать – редко варианты, из которых приходится выбирать, компромиссы, связанные с выбором одного и отклонением всех прочих вариантов, и последствия каждого такого выбора оказываются четко определенными. Гораздо чаще данные являются неполными, последствия выбора сомнительны, а нехватка времени и денег заставляет нас выбирать одно из примерно равноценных на вид, но несовместимых направлений деятельности.

Но именно в такой ситуации эти три правила достижения выдающихся результатов могут оказаться особенно полезными. Если вам придется распределять ограниченные ресурсы (обычно это люди, время и/или деньги) между приоритетными направлениями (которые у вас несомненно будут), ищите варианты, которые в наибольшей мере способствуют укреплению неценовых элементов вашей позиции или получению доходов за счет относительно высоких цен или увеличенных объемов, и выбирайте именно их.

Например, если ваша программа повышения эффективности предусматривает главным образом сокращение расходов, а программа внедрения инноваций направлена прежде всего на то, чтобы ваша компания смогла выделиться из общей массы, выбирайте инновационную программу. Однако легко представить себе и противоположную ситуацию: если программа повышения эффективности должна обеспечить вам такой уровень обслуживания клиентов, о котором ваши конкуренты могут только мечтать, а инновационная программа имеет целью лишь удешевление прежней продукции, то лучше поддержать программу повышения эффективности.

Является целью приобретения экономия за счет расширения производства (эффекта масштаба) или оно должно помочь вам реализовать потенциал неценовой конкурентной позиции, уже завоеванной вами на рынках, которые вы обслуживаете в настоящее время? Первый вариант вполне может оказаться неплохим, возможно, он даже позволит вам удержаться на своих позициях, но именно второй вариант с наибольшей вероятностью обеспечит вам выдающиеся показатели.

Осознание того, что исключительные результаты в огромной степени связаны с исключительной неценовой стоимостью и повышенными доходами, увеличивает вероятность поддержания правильного баланса между реакциями на краткосрочные запросы и продвижением к долгосрочным целям. А осознание того, что эти цели – единственное, что не подлежит обсуждению, позволяет более четко понять, что можно, а что нельзя менять независимо от условий конкуренции и среды в целом.

Эти правила могут оказаться незаменимыми, если вам придется ликвидировать какие-либо потенциально опасные перекосы финансовых коэффициентов. При определении показателя ФР (и всех ему подобных, в частности рентабельности чистых активов, возврата денежного потока на инвестиции и экономической добавленной стоимости) в качестве знаменателя используется один из количественных показателей для активов, а в качестве числителя – один из количественных показателей для доходов. Эти отношения увеличиваются, если базовые активы уменьшаются, а доход остается неизменным или тоже уменьшается, но в меньшей степени. Методы, основанные на использовании дисконтированных денежных потоков (ДДП/DCF) для сравнения предполагаемой ценности разных вариантов, обеспечивают быстрый возврат средств по сравнению с отложенным вознаграждением. Хуже того, вероятностные методы, обычно используемые для оценки предполагаемого успеха разных вариантов, побуждают нас к выбору вариантов с большей определенностью.

Поэтому, когда клиенты отказываются оплачивать последние новшества компании или когда ей на пятки наступают конкуренты, у которых затраты меньше, в качестве меры противодействия слишком часто выбирается вариант отказа от проблемных рынков или снижения цен, при сохранении прибыльности за счет сокращения затрат и уменьшения активов. Хотя мы верим или, по крайней мере, хотели бы верить, что инвестиции во имя будущего необходимы, с виду неопровержимые выводы, вытекающие из анализа предельных затрат и моделей ДДП, вынуждают нас игнорировать лучшие движения нашей души.

Чаще всего мы понимаем, что это неправильно, что нельзя достичь величия за счет сокращения, но… Возможно, наши выводы могут придать некоторое эмпирическое обоснование тому, что в противном случае оставалось бы просто лозунгом. Мы обнаружили, что выдающиеся компании имеют склонность к расходам и инвестициям. Компании, потерпевшие неудачу в своем стремлении к выдающимся показателям, вводятся в заблуждение обманчиво привлекательной определенностью краткосрочных преимуществ, получаемых за счет сокращения затрат или капиталовложений. И, проплывая мимо этого острова сирен, менеджерам, чтобы использовать три вышеуказанных правила, следует покрепче привязаться к мачте, как это в свое время сделал Одиссей. Если, прочитав эту книгу, новые менеджеры будут более настойчиво укреплять свои конкурентные позиции, основанные на неценовой стоимости, которые позволят им назначать более высокие цены и/или увеличивать объемы, что, как правило, и обеспечивает выдающиеся результаты, мы будем считать, что наш труд щедро вознагражден.

Мы настроены оптимистично, потому что эти три правила поддаются количественным оценкам, а значит, выполнимы. Формируете вы позицию, основанную на большей неценовой стоимости, чем у ваших конкурентов, или нет – теперь это можно измерить. Вы можете узнать, насколько существенно эффективность вашего решения отличается от эффективности альтернативных вариантов, допустимых в тех сегментах рынка, на которые вы ориентируетесь. Вы можете узнать, какова ваша ценовая конкурентная позиция относительно общего состояния цен на рынке, и, как правило, можете также с достаточно хорошим приближением определить свою относительную позицию по затратным показателям. Количественно оценивая степень соблюдения вами этих трех правил, вы можете корректировать свое поведение так, чтобы по-прежнему действовать в соответствии с ними, и это поможет вам неизменно придерживаться направления, которое с существенно большей вероятностью, чем альтернативные варианты, позволяет достичь значительно лучших, а часто и выдающихся показателей. Эти особенности использования наших правил имеют решающее значение, поскольку наше исследование показало, что при сведении причин различий в показателях к небольшому числу универсальных принципов очень легко вместо информативных выводов получить банальности.