Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

В те первые недели апреля произошло знаменательное событие. Как-то раз я вышел из дома, открыл дверь машины и вдруг понял, что на заднем сидении кто-то сидит. Это был Томас Дж. Уотсон-младший, бывший генеральный директор и сын основателя IBM. Том жил буквально через дорогу и пришел, чтобы преподнести мне сюрприз и проехаться вместе до работы. Тогда ему было 79 лет, а с поста генерального директора IBM он ушел в 1971 г.

Он был оживлен, точнее сказать, возбужден. Из его слов следовало, что он не может спокойно смотреть на происходящее с «его компанией» и что мне надо перетряхнуть ее «сверху донизу» и вернуть на правильный путь.

Он предлагал свою помощь, советовал не мешкать, поразмышлять над его карьерой, настаивал на абсолютной необходимости решительных действий. В конце нашей совместной поездки мне показалось, что он сам хотел бы заняться этим делом!

15 апреля я совершил свой первый официальный визит на один из производственных объектов. Выбирал я его тщательно: это была исследовательская лаборатория компании в Йорктаун-Хайтсе, штат Нью-Йорк. Если у IBM была душа, то она находилась в этой лаборатории. Исследовательский центр, носящий имя Т. Дж. Уотсона, обладал интеллектуальным потенциалом, который в течение десятилетий позволял IBM оставаться создательницей того, что определяло лицо компьютерной индустрии.

Это было мое первое «публичное» появление внутри IBM, и оно было важно для меня, поскольку я знал, что именно здесь мое наиболее уязвимое место. Признают ли меня разработчики лидером? В компании некоторые называли меня «сдобный монстр», намекая на мое предыдущее место работы в Nabisco.

Я расположился на сцене. Зал был полон, и моя речь транслировалась для служащих, не поместившихся в кафетерии. Ее слушали в исследовательских центрах IBM по всему миру.

Считается, что исследователи замыкаются на великих идеях и совершенно оторваны от мира. Может быть, но только не в IBM! Я видел боль на их лицах. Не знаю, было ли им просто любопытно или по-настоящему тревожно, но они, без сомнения, не были равнодушны.

Я произнес зажигательную речь о концентрации, скорости, клиентах, коллективной работе и преодолении трудностей. Я говорил о том, как горжусь работой в IBM, подчеркивал важность исследований для будущего компании, необходимость их приближения к потребностям клиентов, ориентирования великой кузницы инноваций IBM на решение реальных, насущных проблем, стоящих перед людьми.

Зал зааплодировал, но их мысли были скрыты от меня.

Пожалуй, самым болезненным событием первого месяца моей работы в IBM было годовое собрание акционеров. Уверен, его проведение 26 апреля в г. Тампа, штат Флорида, было запланировано еще несколько лет назад. Излишне говорить, насколько сложно новичку первый раз председательствовать на собрании акционеров компании, испытывающей серьезные проблемы. Я работал там всего лишь три недели, с трудом ориентировался даже в номенклатуре выпускаемой продукции, не говоря уже о ее назначении или принципах работы. Помимо прочего, акционеры IBM были разгневаны и жаждали крови; возможно, они были правы. Курс акции IBM упал с 43 долларов в 1987 г. до 12 долларов на дату проведения собрания. Это составляло менее половины стоимости акции на дату прошлого собрания.

Когда в 10 часов утра я вышел на сцену самого большого зала собраний, который я когда-либо видел, 2300 акционеров с нетерпением ждали начала представления. В глаза бросалось обилие седых голов: похоже, немало пенсионеров Флориды владели акциями IBM. Я произнес краткую речь, в которой попросил немного подождать, но давал понять, что намерен действовать быстро, осуществить все необходимые изменения, чтобы развернуть компанию лицом к клиенту.

Мне вежливо поаплодировали, а потом началось… Акционеры один за другим вставали и ругали компанию, а заодно и совет директоров, члены которого сидели передо мной в первом ряду. Это была настоящая бойня. На директоров непрерывной чередой сыпались обвинения. Со мной акционеры обошлись довольно милостиво – они не возлагали на меня ответственность за существующие проблемы, но при этом и слышать не хотели ни о чем, кроме немедленного оздоровления. Думаю, эта встреча была очень тяжела для всех.

Помню, как в тот вечер я летел один обратно в Нью-Йорк на корпоративном самолете IBM. Мысли мои занимал совет директоров. После годового собрания стало очевидно, что в нем необходимы перестановки, и чем раньше, тем лучше. Я обратился к стюардессе и сказал:

– У меня был тяжелый день. Мне бы хотелось выпить.

– Вы же не имеете в виду алкоголь? – ответила она.

– Именно алкоголь, – сказал я. – Какая водка у вас есть?

– На борту самолетов IBM нет алкоголя. Это запрещено.

– Как вы думаете, кто мог бы изменить это правило? – спросил я.

– Наверное, вы, сэр.

– Оно изменено с этого момента.

Мне было необходимо выбраться в «поле». Я не хотел, чтобы мое представление о компании основывалось только на впечатлении, которое произвели на меня сотрудники штаб-квартиры. Кроме того, местные князья и бароны IBM хотели видеть нового лидера. Поэтому на следующий день после годового собрания я вылетел во Францию для встречи с сильнейшими из элиты – IBM Europe, Middle East and Africa (мы называем это «EMEA»). В течение одной недели я побывал во Франции, Италии, Греции, Германии и Великобритании. Длившиеся до полуночи беседы с высшим руководством, встречи со служащими и визиты клиентов – из этого состояла поездка.

IBM EMEA была гигантской организацией, работавшей в 44 странах и имевшей более 90 тыс. сотрудников. Максимальный доход был получен в 1990 г. (он составил 27 млрд долл.) и с тех пор неуклонно снижался. Валовая прибыль от продажи аппаратных средств упала с 56 % в 1990 г. до 38 % в 1992 г. Очень важно, что при таком огромном сокращении валовой прибыли общий объем расходов уменьшился лишь на 700 млн долл. Прибыль до налогообложения сократилась с 18 % в 1990 г. до 6 % в 1992 г.

Везде, куда я приезжал, положение было одно и то же: быстро снижающиеся объемы продаж мэйнфреймов, цены, ощутимо превышающие цены конкурентов, недостаточная активность в быстро развивающемся (ориентированном на ПК) сегменте клиент/сервер и серьезное ухудшение корпоративного имиджа. Более всего в документах, которые мне дали для предварительного ознакомления, тревожил следующий прогноз: «Изменение чистой наличной позиции в 1993 г. составит минус 800 млн долл. При сохранении способности самофинансирования мы не сможем некоторое время выплачивать дивиденды».

Хотя я многое узнал в ту поездку (встречи с клиентами были особенно полезны), наиболее важной была внутренняя информация. На всех уровнях компании царили страх, неуверенность и, как следствие наших проблем, чрезмерная концентрация на внутренних процессах как на причине всех проблем, а отсюда – вера в то, что их обновление даст нам необходимые решения. Велись долгие обсуждения, касающиеся формирования отпускных цен, разделения полномочий и других внутренних проблем. Когда руководители EMEA суммировали свою программу действий, на первом месте стояло: «Использовать страну как главную цель оптимизации».