Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Взлет и падение комитета по управлению корпорацией были в определенной мере показательными для процесса «трупного окоченения» IBM в целом. На мой взгляд, это был странный способ управлять компанией: очевидная централизация контроля, но с какой-то размытой ответственностью. MC был частью знаменитой системы состязательности в IBM, в рамках которой рекомендации влиятельных линейных подразделений противопоставлялись рекомендациям не менее влиятельных функциональных подразделений. Когда я думаю о сложности технологической отрасли и риске, связанном с принятием важных решений, касающихся бизнеса и продукции, мне кажется, что этот подход вполне мог быть блестящей находкой в момент его появления. Проблема состояла в том, что со временем сотрудники IBM научились использовать эту систему в собственных интересах. Так что к началу 1990-х гг. система подлинной конкуренции уступила место системе предварительных договоренностей. Вместо обсуждения предложений, представители функциональных подразделений без участия руководителей вырабатывали согласованные решения на самых нижних уровнях компании. Поэтому комитет по управлению корпорацией чаще всего получал одно предложение, которое включало многочисленные компромиссы. Его роль по большей части была чисто формальной и сводилась к механическому одобрению того или иного решения.

Не буду утверждать, что долго занимался раскопками и анализом истории IBM, но я слышал, что институт административных помощников возник именно для того, чтобы облегчить процесс поиска компромиссов. Как евнухи при дворе в Древнем Китае, он обладал тайной властью, превышающей его видимые полномочия.

Среди прочих дел в первые недели работы я запланировал несколько встреч с некоторыми лидерами компьютерной и телекоммуникационной отрасли. Среди них были Джон Малоун из TCI, Билл Гейтс из Microsoft, Энди Гроув из Intel, Чак Эксли из NCR и Джим Манци из Lotus. Эти встречи оказались очень полезными для меня скорее благодаря полученному представлению об отрасли, чем отзывам об IBM. Как вы, возможно, уже догадались, большинство из них не слишком скрывали свои стремления.

Встреча с Энди Гроувом была, пожалуй, самой показательной. В своем неподражаемо прямом стиле Энди заявил, что у IBM нет будущего в бизнесе микропроцессоров, что мы должны прекратить соревноваться с Intel (с нашим процессором PowerPC), иначе отношения двух компаний осложнятся. Я поблагодарил Энди, но, так как совершенно не понимал в тот момент, что мы должны делать, забыл о его словах.

Встреча с Биллом Гейтсом была не слишком важной с точки зрения содержания. В основном он говорил о том, что я должен придерживаться мэйнфреймов и оставить персональные компьютеры в покое. Более запоминающимися были сопутствовавшие обстоятельства.

Мы встретились в восемь утра 26 мая в здании IBM на Мэдисон-авеню в Нью-Йорке. Так получилось, что в тот же день на более позднее время у меня был назначен разговор с Джимом Манци – главой Lotus. Охранник в холле IBM что-то перепутал, назвал Гейтса «господин Манци» и выдал ему пропуск Манци. Когда Билл появился на 40-м этаже, сияющим назвать его было нельзя. Тем не менее у нас состоялся продуктивный разговор.

То, что произошло после встречи, еще интереснее. Мы не хотели афишировать нашу встречу, однако пресса все же пронюхала о ней, и первые сообщения появились уже через два часа после ухода Билла из здания IBM, а к вечеру все говорили о недоразумении с пропуском. Видимо, Билл так и не понял, что я в тот день встречался еще и с Манци. Некоторые расценили эту путаницу как лишнее доказательство глупости IBM (а может быть, и самого Лу Герстнера).

В конце апреля объявили о результатах первого квартала: они были неутешительными. Доходы сократились на 7 %. Валовая прибыль упала больше чем на 10 пунктов (с 50 до 39,5 %). Убыток до налогообложения составил 400 млн долл. В первом квартале прошлого года прибыль IBM до налогообложения приближалась к 1 млрд долл.

В конце мая я посмотрел результаты за апрель – они были удручающими. Прибыль сократилась еще на 400 млн долл., и общий спад составил 800 млн долл. за четыре месяца. Объемы продаж мэйнфреймов за эти четыре месяца упали на 43 %. Другие крупные направления IBM (программное обеспечение, техническое обслуживание и финансовые вложения) в основном зависели от продаж мэйнфреймов, поэтому и они были в упадке. Единственное, что развивалось, это сервисные услуги, но этот сегмент был слишком мал и не очень прибылен, чтобы играть какую-то роль. Количество сотрудников незначительно сократилось – с 302 тыс. до 298 тыс. к концу апреля. Несколько бизнес-единиц, включая специальные прикладные программы и полупроводниковый бизнес, боролись за существование.

Не меньше, чем плохие результаты, удручало то, что, хотя корпорация в целом могла увеличить доход, было много дыр во внутренних бюджетах и системе финансового управления. Существовал не один бюджет, а два или три, так как каждый элемент организационной матрицы IBM (например, региональные и производственные подразделения) настаивал на своем бюджете. В результате единого, согласованного бюджета не было. Распределение средств постоянно изменялось и оспаривалось, а установить ответственность было чрезвычайно сложно.

Учитывая тот факт, что мэйнфреймы все еще находились в состоянии свободного падения, как и большинство видов бизнеса IBM, которые в тот момент зависели от мэйнфреймов, будущее было неопределенным. Мы, как могли, находили способы финансирования бизнеса, но что-то надо было делать, чтобы стабилизировать работу.

Вполне понятно, что, учитывая особенности ситуации, «медовый месяц» с прессой был очень коротким. Кроме того, совершенно невозможно преобразовывать больную компанию в условиях ежедневных брифингов и публичных обсуждений. Работы в компании хватало и без полемики в прессе, которая ежедневно обращала внимание на результаты, достигаемые месяцами и годами, а не за несколько дней или часов. Журналист из Associated Press преследовал меня на протяжении всего первого дня. В USA Today мне предложили графически показывать наш ежедневный прогресс. Мы сказали: «Спасибо, не надо. Мы хотим ненадолго уйти в тень, пока не оценим стоящую перед нами задачу». Это был не самый лучший ответ журналистам, которые привыкли каждый день писать о проблемах IBM.

Я привел в IBM своего специалиста по связям с общественностью, Дэвида Калиса. Дэвид работал со мной уже много лет, начиная с American Express в 1980-х гг. По моему мнению, Дэвид – лучший руководитель по связям с общественностью во всей Америке. Кроме того, он еще и первый профессионал PR в истории IBM. Десятилетиями эту должность занимали руководители отдела продаж, которые ожидали назначения на другую работу.

В наследство Дэвиду достался полный хаос. В отделе было несколько талантливых людей, но в целом он состоял из хороших, но неподготовленных сотрудников. Однако, даже если бы все они были профессионалами, то все равно не смогли бы хорошо работать, учитывая окопный образ мыслей, царивший в компании в 1993 г. Так, руководители в IBM полагали, что единственная серьезная проблема компании заключалась в ежедневных пинках, которые она получала от прессы. Они думали, что, если бы в средствах массовой информации было больше положительных отзывов об IBM, компания вернула бы былую прибыльность, и все опять было бы нормально.