Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса - Фрик Вермюлен

Однако признание, хотя бы только для себя самого, что самые лучшие стратегии часто рождаются, когда этого ждешь меньше всего, может помочь вам ловить удачу чаще. Бывший главный исполнительный директор, а ныне президент Intel Энди Гроув понял это после того, как IBM (в конце концов) убедила руководство Intel делать микропроцессоры для ее компьютеров, и она действительно готова покупать их. После этого он сказал: «Мы говорим, что у нас продуманная стратегия. Но мы не действуем продуманно. На это можно смотреть как положительно, так и отрицательно. При положительном взгляде это выглядит как естественный отбор по Дарвину: мы позволяем победить лучшим идеям, мы приспосабливаем развивающуюся технику к изменяющимся возможностям. При отрицательном взгляде создается впечатление, что у нас нет стратегии».

И не сомневайтесь, идеи приходят к вам отовсюду: от поставщиков, клиентов, конкурентов, проклятых чиновников и даже от Фиделя Кастро.

Знаете ли вы, что если взять список Fortune 100 – ста крупнейших компаний США за 1966 год – и посмотреть, что с ними стало к 2006 году, то окажется, что 66 компаний вообще прекратили свое существование, 15 хотя и сохранились, но в сотню крупнейших не попали, так что из того списка в ней осталось всего 19 компаний.

Этот феномен мы называем «капканом успеха». Исследования и статистические данные по многим отраслям показывают, что очень успешным компаниям трудно удерживаться на гребне успеха, приспосабливаясь к изменениям бизнес-среды (появлению новых конкурентов, изменениям спроса, радикально новым технологиям или бизнес-моделям и др.). Они годами делают упор на то, что принесло им успех (конкретные продукты, услуги, методы производства и т. п.). Но совершенствование успешных продуктов достигается за счет других продуктов, процессов и точек зрения, которые считаются гораздо менее важными и от которых часто даже отказываются. В итоге в чем-то одном компания оказывается очень успешной, но только в этом одном. Пока среда не изменится, это не создает проблем. К несчастью, среда имеет скверную привычку изменяться.

В изменившейся среде такая компания оказывается беззащитной, и ей приходится приспосабливаться к обстоятельствам. Отчасти это поучительно. Как случилось, что в начале 1980-х годов IBM так сильно недооценила появление персональных компьютеров? Как случилось, что незначительные японские новички вроде Honda, которые делали совершенно другие мотоциклы, чуть не вытеснили с рынка Harley-Davidson? Как случилось, что главенствовавшая некогда компания Firestone полностью проглядела появление шин с радиальным кордом и ушла в небытие? Список некогда ведущих компаний, в какой-то момент потерявших ориентиры и попавших в беду, можно продолжить: Laura Ashley, Atari, Digital Equipment, Tupperware, Revlon…

Некоторые из них возродились, другие сошли на нет, ибо самонадеянно полагали, будто то, что они до сих пор делали и что принесло им успех, будет и дальше всегда работать. Они получили тяжелый удар, убедившись, часто слишком поздно, что ошибались и что мир в них больше не нуждается.

Если в первой главе я говорил о разных ключевых факторах многих крупных решений, то здесь я хочу привлечь ваше внимание к одному – успеху. Опыт успеха – очень важный фактор, влияющий на принятие многих последующих решений компании о выборе курса. Однако, как показывает феномен капкана успеха, он не всегда положителен. Здесь я покажу, что происходит с организациями, попавшими в этот капкан. Я хотел бы также рассказать вам о креозотовом кусте, провести аналогию с крупной военной операцией в ходе Второй мировой войны и поделиться некоторыми взглядами на эксперименты, за которые была присуждена Нобелевская премия.

Во второй части данной главы я использовал эти экскурсы для того, чтобы объяснить, что могут делать компании для предотвращения кризиса, ограничен ли кризис рамками одной организации, ее отраслью или обусловлен глобальным спадом. Я хочу взяться за мучительный, но ключевой вопрос: «Достаточно ли отважна ваша компания, чтобы выжить?».

В мире бизнеса капкан успеха называют также парадоксом Икара. Икар – это персонаж из греческой мифологии. Вместе со своим отцом Дедалом он томился в плену в лабиринте, выбраться из которого было очень трудно (как-никак, а все же лабиринт!). И даже найдя выход, они все еще были на острове. Тогда Дедала осенила блестящая идея. Он стал собирать падавшие с неба перья (я могу лишь предположить, что их теряли пролетавшие птицы, но мало ли что могло происходить в греческой мифологии) и приклеивать их воском к прутьям. Таким образом он сделал две пары крыльев.

Он сказал сыну: «Давай улетим отсюда!». Сначала Икар подумал: «Да, старик, вот это дело: пара крыльев!». Но Дедал сказал: «Поверь мне, сын, – они годятся, попробуй их». И Икар попробовал. Он надел крылья и стал осторожно махать руками. К своему удивлению, он взлетел!

Сначала он летел осторожно, но постепенно обрел уверенность, и полет стал его радовать. Он начал набирать высоту. Отец закричал: «Не поднимайся слишком высоко!», но Икар не услышал его (или, что более похоже на молодых, пренебрег предостережением) и поднимался все выше, пока не подлетел слишком близко к Солнцу… Воск расплавился, перья отклеились, и Икар, упав на землю, разбился (греки суровы в своей мифологии).

Вот почему мы говорим о парадоксе Икара: к падению его привело то же, что помогло бежать из плена и полететь. В своей самонадеянности он не узрел опасности полета слишком близко к Солнцу.

И мы видим, что то же самое часто происходит с очень успешными компаниями. Они достигают большого успеха, делая что-то одно, но это вселяет в них самоуверенность и мешает увидеть опасности, которые могут представлять для их бизнеса новые разработки, что может в итоге привести к падению.

Но в чем причина этого? Причин может быть несколько, но одна из них связана с тем, как воспринимает высшее руководство компании изменения в бизнес-среде. В какой-то мере это старая добрая узость взгляда.

Исследования профессора Аллена Эймсона из Университета штата Джорджия и Энн Муни из Технологического института Стивенса показали, в частности, что руководство компаний с довольно высокой эффективностью значительно более склонно видеть в изменениях их бизнес-среды угрозу, чем руководство менее благополучных компаний, которое чаще видит в этих изменениях благоприятный фактор.