Бизнес под прицелом. Голая правда о том, что на самом деле происходит в мире бизнеса - Фрик Вермюлен

В мире бизнеса подобная – и не менее опасная – ошибка совершается в отношении чисел: очень много внимания мы уделяем тем данным, которые можем измерить, рассчитать и сделать «объективными».

Если вы предлагаете своей компании новую линейку продуктов или услуг либо какой-то иной проект, который, по вашему мнению, очень перспективен для нее, и хотите чтобы компания вложила в него деньги, что хочет видеть руководство? По моим оценкам – расчеты «срока окупаемости» или «чистой текущей стоимости» либо какие-то еще цифры в бизнес-плане. Верно? И если вы не можете представить эти цифры, ни черта вы не получите. Но в этом-то и кроется проблема: иногда самые перспективные проекты, сулящие долгосрочные стратегические выгоды, невозможно заранее охарактеризовать числами.

Возьмите изобретение микропроцессора компанией Intel. Когда она начинала работу над ним и вкладывала в эту работу очень большие деньги, были ли у нее бизнес-план, расчеты чистой текущей стоимости и срока окупаемости? Ничего подобного. Они даже не знали, как использовать то, над чем работают. У них представления не было о возможных приложениях микропроцессора (они мечтали лишь встроить его в карманный калькулятор), пока не появилась IBM, которая много поработала, дабы убедить руководство Intel, что лучше всего использовать эту проклятую штуковину в ее персональных компьютерах.

Появились бы микропроцессоры Intel на свет божий, если бы руководство компании настаивало на расчете «срока окупаемости»? Нет, настаивай они на цифрах, мы бы по сей день считали на счетах (ладно, здесь я, возможно, преувеличиваю), а Intel никогда не добилась бы сегодняшнего грандиозного (здесь преувеличения нет) успеха.

Итак, настаивать ли на цифрах, когда речь идет о стратегии? Истинная стратегия, по определению, имеет дело с долгосрочными задачами, неопределенностью и неоднозначностью. Следовательно, от цифр здесь мало толку: они ненадежны, могут ввести в заблуждение, да иногда в подобных ситуациях их просто невозможно получить. И мне кажется, что именно поэтому и мы, и компании так жаждем видеть их. Долгосрочные, неопределенные выгоды от таких стратегических инвестиций лишают нас уверенности в том, что мы действуем правильно. Мы и в самом деле хотели бы видеть какие-то цифры, которые вселили бы в нас веру, что мы действуем обстоятельно, выявили факты и имеем надежную базу для того, чтобы принять или отвергнуть предлагаемый курс. Разумеется, это чистое самовнушение (вы можете заставить цифры говорить именно то, что вы хотите услышать), способное сделать вас близорукими, так что вы не обратите внимания на вещи, которые трудно охарактеризовать количественно, но которые могут быть важными.

Предлагаю ли я вообще отказаться от цифр при выборе стратегии? Вовсе нет. Заставив себя проделать некоторые вычислительные упражнения, вы можете иногда открыть для себя то, о чем раньше не думали. Но затем вы должны поступить так, как поступает один генеральный директор (не буду называть его имени) после выполнения всех финансовых расчетов, касающихся новых предложений. Вот, что он говорит: «Внимательно и добросовестно проделав все расчеты, мы откладываем полученные цифры в сторону и принимаем решение, исходя из своей интуиции и опыта».

Цифры в стратегии могут быть одним из факторов (не самым важным), влияющих на принятие решения, но не принимайте их за реальность: проведите расчеты, а потом отбросьте цифры и руководствуйтесь собственными соображениями и здравым смыслом.

Действительно, люди бизнеса, требующие цифр, напоминают мне анекдот о человеке, который искал ключи под фонарем. Поздно ночью из бара выходит парень и видит человека, который ползает на четвереньках у фонарного столба и явно что-то ищет. Парень спрашивает: «Что вы ищете?», а тот (не вполне трезвый) отвечает: «Ключи от велосипеда. Я, должно быть, выронил их».

«Я помогу вам», – говорит парень и тоже опускается на четвереньки и начинает искать. Прошло добрых десять минут, ключи так и не нашлись, и парень обращается к велосипедисту: «А вы уверены, что обронили их здесь? Мы все обшарили, им негде здесь быть».

«Нет, – отвечает тот, указывая на другую сторону дороги. – Вон там, но там слишком темно, и я бы не смог их там найти».

Мораль этой истории в том, что мы часто ищем решения там, где светло и можно что-то разглядеть, тогда как реальная причина проблемы лежит в области, исследовать которую гораздо труднее.

Менеджеры часто уподобляются этому пьяному велосипедисту. Если у компании или ее подразделения возникают финансовые трудности, она начинает урезать расходы, сокращать штат, изымать инвестиции, ставить более жесткие цели и т. п.: она может зациклиться на цифрах (то есть на том, где «светлее»), хотя причина бед может быть гораздо более тонкой и лежать в подмоченной репутации, недостаточно боевом настрое персонала или низком качестве услуг. И тщательные поиски «на свету» не позволят найти ключ к ускорению решения проблемы. С другой стороны, как раз материальные факторы (которые могут быть выражены цифрами), такие, как производственные мощности, численность персонала и т. п., не смогут дать вам конкурентного преимущества: их легко «купить», и ваши конкуренты также могут воспользоваться ими. Вырваться вперед помогут именно нематериальные факторы – боевой дух, репутация, организационная культура и т. п. (учету которых мы не уделяем достаточного внимания в большой мере потому, что их трудно заметить и тем более выразить цифрами), поскольку «купить» их нельзя, а их формирование требует больших усилий и времени.

Поэтому не дайте себя увлечь материальными факторами, которые вы можете измерить. Да, они нужны, но они редко могут дать вам конкурентное преимущество или избавить вас от трудностей. Именно нематериальные факторы, которые мы не можем пощупать и измерить, нужно пестовать и контролировать.

Это упование на цифры и анализ показывают две различные точки зрения на то, чем занимаются топ-менеджеры, или, возможно, две стороны их повседневной работы.

1. Принятие решений (об инвестициях, приобретениях, рынках, на которые нужно выйти, и т. п.).

2. Строительство компании и управление ею.

Разумеется, эти две задачи перекрываются, но они не тождественны.

Несколько лет назад мы с моим другом и коллегой по Лондонской школе бизнеса Пханишем Пуранамом провели краткий опрос 111 менеджеров, окончивших курс высших руководителей (результаты его не были опубликованы). Им раздали перечень 35 стратегических задач управления и попросили оценить их по семибалльной шкале – от неважных до очень важных для руководителей компаний в сегодняшней бизнес-среде.

На основе своих представлений и опыта самыми важными они признали три следующие задачи.

1. Привлечение и удержание талантов.