Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Потому что если отрезать человеку ухо и пришить его, например, к пятке, слышать он лучше не станет. Но ходить теперь – неудобно.

Почему оргструктуры недостаточно?

Потому что она не отвечает на вопрос «Как работать?».

Если начальником у конкретного Васи станет Петр Анатольевич или Серафима Григорьевна, его работа, конечно, может измениться. В зависимости от управленческих навыков шефа.

Но Вася так и не узнает, а как же ему работать ПРАВИЛЬНО. То есть эффективно: получать хорошие результаты с минимальными затратами ресурсов.

Должностные инструкции (ДИ), как правило, тоже не сильно помогают. В основном это длинный список обязанностей сотрудника. Которые, по замыслу босса, он должен выполнять. Этакая куча, свалка.

Но: в ней опять же не сказано, как работнику выполнять свои задачи. Как взаимодействовать с другими людьми и подразделениями[417].

А зачастую ДИ написаны формально или вообще скачаны из интернета. Государство ведь требует…

Откуда же сотрудники на практике узнаю́т, как им работать? Обычно:

От своих коллег: наблюдая за их работой и выспрашивая в курилках.

От шефа. Особенно когда человек сделал что-то не так и его вызвали на разбор полетов.

На совещаниях.

Из разрозненных приказов, регламентов и пр.[418]

Что здесь не так?

А вот что: сотрудник сам формирует представление о том, как работать. В зависимости от своей сообразительности, прошлого опыта и т. д.

И потом работает как понял. Что не понял – додумывает. Что не додумал – выполняет как попало.

Однажды на завершении стратегической сессии у клиента в Сибири директор компании, отставной полковник, после слов благодарности сказал: «Как же мы прежде-то работали?» Притом что компания – один из лидеров своего рынка, работает примерно в 50 городах России и ощутимо растет каждый год.

В прогрессивных организациях с новичками проводят начальное обучение. Дают наставника[419].

Это лучше. Но тоже недостаточно, т. к. память человека – штука ненадежная. Особенно если обучение проводится формально.

Что же делать? Не создавать оргструктуру? Не писать должностных инструкций?

Какая связь между процессами и структурой компании?

Очень простая: структура – это территория, по которой протекают процессы (а также выполняются проекты). Главная задача оргструктуры – максимально способствовать их работе, не мешать, не создавать препятствий[420].

Каковы эти препятствия?

• Всевозможные барьеры: информационные, межличностные, межгрупповые – когда один отдел воюет против другого.

• Основные сбои в процессах происходят на стыках подразделений, должностей и уровней власти. Чем больше стыков и чем они хуже организованы, тем больше накладок.

• Возникают «удельные князья» (руководители подразделений), цель которых – стянуть к себе максимум ресурсов (власти, подчиненных, денег и пр.). Это не их вина, а инстинктивное поведение человека[421].

• За конкретный процесс в большинстве организаций никто не отвечает. Да и вообще – не видят процессы[422].

Часто структура очень громоздкая и / или нелогичная. Многие подразделения и должности возникли и развиваются исторически. Порой их создавали под конкретного человека.

Во многих компаниях структура вообще не описана или описание не соответствует действительности.

Как следствие всего этого – происходят задержки, накладки, потери ресурсов.

Естественно, страдает клиент. А в итоге – сама компания: ее собственники и работники.

Да, конечно. Параллельно с описанием и отладкой процессов компании.

Процессы и структура – это как день и ночь. Как инь и ян. Как две стороны монеты.

Но приоритет все же на целях компании и бизнес-процессах. Именно процессы отвечают на вопросы:

• Что мы делаем и с какой целью?

• Как именно мы работаем, какова технология?

• Кто отвечает за процесс и результаты его выполнения?

Кто отвечает за отдельные шаги процесса, выполняет их? И пр.

При наведении порядка в бизнесе управленческая команда сначала прорабатывает угол Цели «Треугольника гармоничного бизнеса»[423]: определяет ви́дение будущего, цели, стратегию и пр.

А затем, углубляясь в угол Система, проходит цикл:

1. Выделяет, описывает и отлаживает процессы.

2. Описывает и улучшает организационную структуру.

3. Исправляет процессы и структуру.

И так много раз – до тех пор, пока логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц компании. Напомню, что не нужно ждать рождения идеального решения. Внедряйте хорошие рабочие версии[424].