Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Часто попытки изменений упираются в жесткие конфликты, политические противостояния. Люди сильно включаются эмоционально, разум отходит на второй план.

В лоб задача не решается: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор. Ну или «сломаете» свою команду.

Кстати, уговаривать – тоже бесполезно. И даже вредно: потеряете авторитет.

Если ваши люди сопротивляются – радуйтесь. Значит, они живые. Главное теперь – направить их энергию в мирное русло.

Сопротивление проще предотвратить, чем бороться с ним.

Работа с сопротивлением – штука тонкая, этому учатся на практике по нескольку лет.

Если чувствуете какую-то тревожность (у себя, у коллектива) – поговорите с людьми, проясните, чего они боятся на самом деле. Какие у них сомнения и страхи, есть ли действительные угрозы и риски. Важны доверительные отношения в команде.

Внедрение – самый важный, увлекательный, но непростой этап. Два подхода: революционный и эволюционный.

Этапы реинжиниринга («революции»): описывают «как есть» (AS IS); проектируют идеальную модель – «как должно быть» (TO BE); пытаются внедрить.

Такой подход работает слабо. Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, польза сомнительна. Зачастую в реальности процесс выполняется по-разному. Часто дальше описания дело не идет. При описании вносить улучшения нельзя. Проектирование происходит в «кабинетном режиме». Внедрение вызывает сопротивление сотрудников: они не принимали участия в разработке, для них это чужое. Сотрудники побеждают или изменения внедряют силой.

Люди – не компьютеры. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо.

Эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее. Вы не воюете с людьми, а вовлекаете их. Если соблюдать технологию, результат точно будет хорошим.

Основные этапы: «Разморозка» системы; Командная разработка (проектирование) улучшенной версии процесса: «как есть» + ЗБР; Обкатка изменения в деловой игре и на «пилотной зоне»; Утверждение новой версии; Подготовка к массовому внедрению; Внедрение; Стабилизация системы в новом состоянии (важно, чтобы культура компании приняла изменения); Дальнейшее совершенствование.

Классический консультант – это гуру («все знает»). В эволюционном подходе он – проводник, который сопровождает управленческую команду в изменениях.

Основные ошибки при внедрении: Часто пропускают многие этапы; Застревают на фазе проектирования; Верят, что компьютер решит все их проблемы; Роль архитектора пытаются выполнять: собственник, топ-менеджер или консультант; Спускают сотрудникам задачу описать и улучшить свою работу; Описывают процессы, которые еще не выполняются регулярно.

Несоблюдение технологии изменений приводит к провалам и разочарованиям команды – запустить изменения повторно гораздо сложнее. Чтобы дойти до результата, нужно регулярно проводить поддерживающие сессии.

На рынке предлагают множество типовых решений: готовые бизнес-процессы и оргструктуры, системы мотивации, создание отдела продаж под ключ и пр.

Спрос велик, потому что лень, хочется переложить ответственность, «купить успех». При этом самим не меняться, не прикладывать усилий.

«Волшебные таблетки» популярны, продаются дорого. Они не работают, потому что противоречат законам природы.

Даже грамотное готовое решение у вас не приживется. Или даст короткий всплеск с последующим разочарованием.

Чтобы прийти к системному бизнесу, вам и вашей команде нужно честно пройти путь: изменить компанию и измениться самим.

* * *

Стандартизировать процессы полезно. Но можно идти дальше и улучшать их.

Для начала – на основе здравого смысла и опыта вашей команды, как описано выше. Собирайте «низковисящие плоды». Однако рано или поздно вы решите очевидные проблемы. Наступит время других методов улучшения.

Исправляйте типичные ошибки в процессах: Общая сложность и запутанность процесса; Лишние, неэффективные шаги; Проблемы на стыках; Недостаточный контроль; Избыточный контроль, в том числе «вертикальные колодцы»; Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.

Направления, источники идей для развития процессов: новые цели от собственников или недостижение прежних целей; бизнес теряет свои позиции; новые возможности и угрозы; требования клиентов; требования поставщиков; новые идеи вашей команды; анализ работы конкурентов, и не только.

Желательно организовать регулярную системную работу по улучшению бизнеса.

Развивайте бизнес с умом. Не поддавайтесь моде, но и не становитесь ретроградом. Внедряйте базовые фундаментальные вещи, которые будут работать и через сотни лет. Процессный подход – одна из них.

Полезно намечать четкие цели по улучшению процесса, например по сокращению сроков, снижению себестоимости.

Не беритесь улучшать все сразу. На каждом витке спирали развития занимайтесь только одним параметром – самым важным.

При улучшении процессов для начала достаточно ощущений. Однако рано или поздно лучше перейти к статистическим методам. Выполнять цикл: Измерять показатели ДО улучшения; Ставить четкую цель улучшения; Выдвигать гипотезы о причинах проблем, проверять их; Предлагать решения по усовершенствованию; На практике тестировать варианты; Измерять показатели ПОСЛЕ пробного внедрения; Если результаты стали значительно лучше, тиражировать изменение. Чтобы применить эту технологию, нужно выделить ключевые показатели процесса, накопить достаточный объем достоверных статистических данных ДО и ПОСЛЕ изменения.

Беритесь сначала за самое важное. Например, сокращайте самые длительные шаги. Помогает закон Парето (20:80).

Сделайте процессы удобными для людей. Встраивайте в процесс «защиту от дурака».

У всего есть причины и следствия. Разберитесь в причинах проблем и успехов, чтобы ослабить первые и усилить вторые.