Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• постепенно создавать информированность и приверженность;

• расширять политическую поддержку;

• управлять коалициями;

• предоставлять полномочия чемпионам.

Д. Надлер и М. Ташмен (1980) дают следующие указания в отношении осуществления перемен:

• Мотивировать, чтобы добиться изменения поведения людей.

• Управлять переходом, производя организационные изменения, направленные на сохранение контроля во время и после перехода, и разрабатывая и транслируя четкий образ будущего.

• Формировать политическую динамику перемен, чтобы создать силовые центры, которые будут поддерживать, а не блокировать перемены.

• Обеспечить стабильность структур и процессов, которые должны стать якорями, способными удерживать людей. Организации и отдельные люди способны сопротивляться слишком большой неопределенности и турбулентности (поэтому Куинн (1980) подчеркивает необходимость постепенных изменений).

Способы изменить отношение работников к предполагаемым изменениям описывает А. Бандура (1986):

1. Люди сознательно выбирают определенную точку зрения.

2. Основанием для выбора служит информация, поступающая извне.

3. Выбор основывается на:

♦ том, что для них важно;

♦ мнении, которое у них сложилось о своей способности вести себя в определенных ситуациях;

♦ мнении о том, к каким последствиям приведет та или иная выбранная ими манера поведения.

Для тех, кто занимается перестройкой, значение этой теории заключается в следующем:

• чем теснее связь между конкретной линией поведения и конкретным результатом, тем вероятнее, что мы будем вести себя таким образом;

• чем более желателен результат, тем более вероятно, что мы выберем такую линию поведения, которая, по нашему мнению, приводит к этому результату;

• чем большую уверенность мы ощущаем, что мы действительно можем принять некоторую новую линию поведения, тем с большей вероятностью мы попытаемся это сделать.

Следовательно, чтобы изменить поведение людей, нам нужно, во-первых, изменить окружение, в котором они работают, во-вторых, заставить их поверить, что они смогут принять новую линию поведения (здесь важно обучение), и, в-третьих, убедить их, что это приведет к ценному для них результату. Все эти шаги трудны.

В своей новаторской статье в «Harvard Business Review» («Почему программы перестройки не приводят к перестройке») Майкл Биер (1990) и его коллеги предположили, что большинство таких программ руководствуются теорией перестройки, которая имеет фундаментальные изъяны. Эта теория гласит, что изменение в установках ведет к изменениям в поведении. «Согласно этой модели, изменение подобно опыту обращения в веру. Если люди приобретают религию, за этим обязательно следует изменение поведения». Они считают, что эта теория тормозит процесс перестройки:

Авторы рекомендовали шесть шагов, необходимых для успешной перестройки, которые вращаются вокруг того, что авторы назвали «настройкой на задачу» – реорганизации ролей работников, их обязанностей и взаимоотношений для того, чтобы разрешить конкретные коммерческие проблемы в небольших отделах, цели и задачи которых можно четко определить. Целью перечисленных далее перекрывающихся этапов является построение самоподкрепляющего цикла: приверженность, координация и компетенции. Вот эти шаги:

1. Вызвать заинтересованность в изменениях с помощью коллективного анализа проблем.

2. Выработать единую позицию по поводу того, что нужно организовать и как управлять для достижения конкурентоспособности.

3. Способствовать достижению согласованного отношения к изменениям, возможности для их реализации и сплоченности для продвижения вперед.

4. Реорганизация отделов должна проходить без давления на них сверху – не нужно форсировать решение вопросов, следует дать возможность каждому отделу найти свой собственный путь к новой организации.

5. Инициировать приток новых сил через официальную политику, системы и структуры.

6. Оперативно реагировать на возникающие проблемы и соответственно корректировать стратегию реформы.

• Для достижения устойчивых результатов требуется сильная заинтересованность и прозорливое руководство сверху.

• Необходимо понимание взаимоотношений в данной организации и тех рычагов для осуществления изменений, которые могут оказаться наиболее эффективными в данных обстоятельствах.

• Те, кто занимается управлением реформой на всех уровнях, должны обладать характером и организаторскими способностями, соответствующими условиям организации и выбранной стратегии перестройки.

• Важно создать рабочую среду, способную к обучению, которая бы благоприятствовала переменам.

• Люди поддерживают то, что они помогают создавать. Заинтересованность в изменениях повышается, если тем работникам, которые вовлечены в эти перемены, разрешено участвовать в их планировании и осуществлении настолько полно, насколько это возможно. Сотрудники должны понимать необходимость перемен и быть им рады.

• Система вознаграждений должна поощрять инновации и признавать успех во внедрении изменений.

• Перестройка всегда будет сопровождаться не только победами, но и неудачами. Следует это предвидеть и учиться на ошибках.

• Четкое обоснование и информация о необходимости перестройки являются наиболее мощными инструментами для ее осуществления, но выявить потребность в переменах легче, чем решить, как ее реализовать.

• Легче изменить поведение, изменив процессы, структуру и системы, чем изменить установки и корпоративную культуру.

• В организации всегда существуют люди, которым нравятся перемены. Они будут приветствовать сложные задачи и благоприятные возможности, которые предоставляет реорганизация. Именно их надо избрать в качестве агентов перемен.

• Сопротивление реформам неизбежно, если затрагиваемые ими отдельные работники ощущают, что их положение может ухудшиться – явно или неявно. Неумелое руководство перестройкой может привести к такой реакции.