Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Эта глава начинается с определения понятия развития организации, которое приводит к критическому пересмотру традиционных подходов к организационному развитию (ОР). Затем исследуются подходы к изменению менеджмента. Иногда это трактуется как один из аспектов ОР, но на самом деле они применяются в любой организации, заботящейся об эффективном введении новых структур, о политике и практических решениях. Следовательно, все это имеет право на существование. Глава продолжается обсуждением принципов и практики преобразования организации, что распространяет методологию изменения менеджмента на всесторонние программы управления фундаментальными переменами в культуре и работе организации. Последний раздел главы описывает конкретные методы развития или изменения организации: создание команд, управление изменениями культуры, управление совокупным качеством, постоянное совершенствование процессов, перепланирование бизнес-процессов и управление показателями работы.

Организационное развитие связано с планированием и внедрением программ, направленных на повышение эффективности функционирования организации и ее способности реагировать на изменения. Основная цель ОР – применять спланированный и логически последовательный подход к повышению эффективности организации. Эффективная организация в широком смысле слова – это организация, которая достигает своих целей, удовлетворяя желания и потребности заинтересованных лиц, согласуя свои ресурсы с благоприятными возможностями, гибко реагируя на изменения во внешней среде и создавая культуру, которая поддерживает верность организации, творческий подход, совместные ценности и взаимное доверие.

Организационное поведение занимается процессами, а не структурой или системой, – тем, как что-то делается, а не тем, что именно делается, теми методами, с помощью которых люди действуют и взаимодействуют. Это зависит от тех ролей, которые люди играют на протяжении длительного времени, взаимодействуя с другими людьми в различных ситуациях, для того чтобы адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

Организационное развитие – общий термин для подходов к изменению процессов, культуры, поведения в организации в целом, или, по крайней мере, в существенной ее части. Эти подходы описаны в данной главе. Изменения касаются поведения отдельных работников и групп в контексте организации и с учетом того, что должно быть сделано для подъема ее эффективности. Эти подходы включают:

• организационное развитие (ОР);

• управление переменами;

• создание команд;

• изменение или управление культурой;

• управление совокупным качеством;

• постоянное совершенствование;

• повторное проектирование бизнес-процессов;

• управление показателями работы;

• преобразование организации.

Д. Френч и Белл (1990) следующим образом определяют развитие организации:

У. Беннис (1960) описывает этот классический и претенциозный подход к ОР следующим образом: «Организационное развитие (ОР) – это реакция на изменения, сложная образующая стратегия, направленная на изменения мнений, установок, ценностей и структуры организации, для того чтобы она могла лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам, трудным задачам и к головокружительному темпу перемен».

Истоки организационного развития можно найти в работе Курта Левина, который разрабатывал понятие динамики группы (термин впервые употреблен в 1939 г.). Это понятие связано с тем, каким образом группа развивается и как члены группы ведут себя и взаимодействуют между собой. В 1945 г. Левин основал Исследовательский центр динамики группы, оттуда берет начало процесс обучения T-групп или тренировки сенситивности, в ходе которого участники неструктурированной группы обучались на опыте собственного взаимодействия и эволюции динамики группы. Обучение лабораторных Т-групп стало одним из базовых процессов ОР. Левин также был пионером метода изучения действием.

На протяжении 1950-х и 1960-х гг. исследователи поведения Аргирис, Р. Бекхард, У. Беннис, Р. Блейк, Д. Макгрегор, Е. Шейн, Х. Шепхарт и А. Таненбаум разрабатывали концепции и подходы, которые представляли ОР. Они определили границы, задачи и философию ОР, принципы внедрения ОР, его методологические основы, такие как изучение действием и реакция на исследование.

Конец 1960-х и 1970-е гг. были периодом, когда господствовал бихевиористский подход и ОР рассматривалась многими учеными как решение всех проблем, связанных с усовершенствованием эффективности организаций. Всесторонние программы, применяющие разнообразные подходы, описанные далее, были введены в ряде американских компаний, таких как General Motors и Corning Glass, и в нескольких английских, таких как ICI. Исследование американских ученых, на результаты которого ссылались Френч и Белл, выявило, что позитивное влияние проявилось в 70–80% рассмотренных случаев.

Сомнения по поводу действенности ОР как концепции впервые было выражено в 1970-е гг. Р. Кахн (1974) писал: «Это не концепция, по крайней мере в научном смысле этого слова: она точно не определена, ее невозможно свести к конкретному, постоянному, наблюдаемому поведению».

Типичные критические замечания по поводу ОР позднее высказал Маклин (1981), который писал: «Похоже, появились данные о неуместности некоторых фундаментальных ценностей, установок и рецептов, унаследованных от 1960-х гг. Авторы сталкиваются с наивностью прежних убеждений и теорий в атмосфере, которую можно назвать климатом трезвости и нового реализма».

На протяжении 1980-х и 1990-х гг. акцент с ОР как с концепции бихевиористской науки был перенесен на целый ряд других направлений. Некоторые из них, такие как организационная трансформация, имеют черты сходства с ОР. Другие, такие как создание команд, управление изменениями и культурой, построены на тех базовых идеях, которые были разработаны авторами теории развития организации и специалистами, практикующими ОР. Но, несмотря на это, другие методы, такие как управление совокупным качеством, повторное проектирование бизнес-процессов и управление показателями работы, могли бы быть описаны как целостные процессы, задача которых – улучшить общую эффективность организации с конкретной точки зрения. Сейчас все больше внимания уделяется конкретным мерам, таким как управление показателями работы или совокупным качеством, бригадной оплате, а не всеобъемлющим, но несколько расплывчатым программам ОР, авторами которых часто были консультанты отдела ЧР, а не линейные руководители.