Методы спецназа для руководителей - Игорь Москалев

На площади перед «Белым домом» снайпер застрелил сотрудника «Альфы». Пуля попала в незащищенную бронежилетом часть тела. Существует версия, что таким образом была предпринята попытка спровоцировать бойцов на штурм и убийство соотечественников. Но «Альфа» не поддалась на провокацию. У бойцов хватило выдержки и мужества довести дело до конца. В сложнейшей ситуации, когда, казалось, не оставалось выбора, «Альфа» смогла спасти людей (а это и есть ее основное предназначение) и сохранить свое лицо. Как показала история, бойцы «Альфы» поступили правильно не только с чисто человеческой, но и с политической точки зрения, взяв на себя полномочия и всю ответственность за свои действия. Это свидетельствует о культуре и зрелости подразделения.

Говоря об ответственности руководителя в экстремальной ситуации, следует рассказать о двух операциях, когда действия командиров оказались одинаково непрофессиональными.

Спецподразделение участвовало в освобождении заложников. Кроме сотрудников спецназа на месте происшествия присутствовало большое количество «помощников», которые, желая отличиться перед командованием, сильно суетились и сами становились мишенью для террориста. При этом руководитель операции не предпринимал никаких мер для наведения порядка, хотя сам бывал в такой ситуации, когда являлся командиром подразделения.

Другое подразделение спецназа участвовало в ликвидации банды. Командир пытался сам руководить операцией, хотя его подчиненные были опытнее и компетентнее его. Своими действиями он создавал нервозность и, в итоге, сильно осложнил командирам среднего звена выполнение задачи. Вследствие непрофессиональных действий командира подразделения несколько сотрудников было ранено, а сам он по результатам операции был награжден.

В обоих случаях руководители должны были просто обеспечить условия для работы профессионалов при разработке и проведении операции или хотя бы не мешать им, а также убрать посторонних из опасной зоны.

Ответственность – основной рабочий принцип команды. Если спецназовец совершает ошибку, то он берет на себя ответственность за ее последствия. Для сотрудника подразделения специального назначения гораздо унизительнее иметь репутацию слабого и лживого человека, чем допустить просчет и признать это. Тех, кто не в состоянии взять на себя ответственность за свои действия, осуждают, и рано или поздно они уходят из подразделения. Потеря доверия и уверенности убивает команду. Терпеть такое нельзя. Выявите, зафиксируйте и устраните эту проблему. В деятельности сотрудников специальных подразделений, как и при работе любой другой команды, нет ни времени, ни места для безответственного поведения. Но при этом вы обязаны быть справедливы: взыскание должно быть адекватно серьезности проступка. Бесполезно мотивировать людей и требовать от них ответственности, если они знают, что вполне допустимо работать посредственно. Очень важно, чтобы все понимали, что ответственность не только желательна, но и необходима, а ее отсутствие недопустимо. В сочетании с превосходным обучением и культурой профессионализма это обеспечивает готовность сотрудников взять на себя повышенную ответственность.

Лидерами становятся добровольно. Возможно, вам нужны работа и деньги, но решение вести за собой, а не следовать за кем-то, человек принимает исключительно по своей воле. Если вы решили стать лидером, сознательно или бессознательно, то тем самым вы приняли на себя дополнительную и непростую ответственность.

Итоги главы

• Ответственность – основной рабочий принцип команды.

• Ответственность коллектива – показатель зрелости корпоративной культуры.

• Ответственность – основа лидерства.

Формирование команды

Принципы отбора

Подразделение спецназа не создается для выполнения какой-то одной конкретной операции. Предполагается, что ему придется решать самые разные задачи: освобождать заложников, устанавливать местонахождение противника, обеспечивать безопасность первых лиц государства и др. Никто не знает, что именно и когда создаст угрозу безопасности общества и потребует мгновенной реакции со стороны боевых спецподразделений. Сложность и неопределенность предстоящих задач влияют на принципы подбора и подготовки кадров. Так, службу в спецназе проходят сотрудники, владеющие самыми разными знаниями и навыками: связисты, снайперы, подрывники, специалисты по оружию, санитары, лингвисты, разведчики, техники и т. д. Этот список можно продолжать и продолжать. В процессе подготовки бойцы овладевают еще несколькими дополнительными специальностями и умениями. Например, снайпер в случае необходимости может заменить радиста или подрывника. Все это обеспечивает жизнеспособность и эффективность спецподразделений.

Довольно часто предприниматели или руководители новых предприятий в процессе разработки стратегических решений определяют цели и показатели развития бизнеса и лишь потом задумываются о человеческих ресурсах, начиная подбирать кадры, способные осуществить эти замыслы. Однако наиболее успешные руководители не задаются вопросом, в какую сторону им двигаться, чтобы потом искать людей под выбранное направление. Нет, сначала они добиваются того, чтобы все нужные люди были у них в команде (а ненужные – за бортом), и только потом решают, куда же им идти. Руководитель одной известной нам компании подобрал в команду таких людей, которые одинаково эффективно могли продавать как тракторы, так и заводы.

Рис. 10. Добейтесь, чтобы все нужные люди были в команде

Как много уже было сказано о роли человеческих ресурсов! По мнению гуру менеджмента Джима Коллинза, принцип «сначала кто, а затем что» является ключевым в процессе построения эффективной команды и «великой компании».

Конечно, очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но многие ли командиры подразделений и руководители организаций могут похвастаться достойной командой? Часто они просто торопятся укомплектовать штат. Более того, в российских условиях мы часто сталкиваемся с неоднозначным толкованием понятия хорошей команды.

На вопрос: «Как вы можете охарактеризовать коллектив, в котором работаете?» – мы можем получить различные ответы от сотрудников и руководителей, считающих себя командой.

В одном случае можно услышать мнение, что в компании царит дружеская атмосфера, люди работают вместе уже не первый год, а поддержание устоявшихся добрых отношений между сотрудниками, гармония и равновесие крайне важны для целостности всей организации.

В другом случае люди будут говорить, что работают рядом с настоящими профессионалами, преданными своему делу и целеустремленными, каждый из которых при этом ценит работу коллег.

Принципиальное отличие между этими ответами состоит в том, что в качестве объединяющего начала выступают разные основания. Личная преданность лидеру, дружеские отношения между сотрудниками не всегда сочетаются с профессионализмом и целеустремленностью. В первом случае мы можем наблюдать семейно-дружественный клан, возглавляемый харизматичным лидером, отцом большого семейства. В такой компании «лицо, приближенное к императору», – это уже должность.