Методы спецназа для руководителей - Игорь Москалев

Рис. 8. Настройка системы

Задача руководителя состоит в том, чтобы наладить процессы самообучения в организации таким образом, чтобы люди могли самостоятельно справляться с возникшими проблемами и овладевать новыми знаниями и умениями. Для многих опытных управленцев это новое поле деятельности, поскольку они стали высшими руководителями благодаря умению принимать решения и устранять проблемы, а не наставлять, натаскивать и помогать в учении.

Есть немало примеров тому, как благодаря умелому руководству организация преодолевала различные трудности и опережала конкурентов, определяя тенденции развития целой отрасли, но потом внезапно теряла преимущество после смены руководителя. Много ли организаций может решать вопросы уровня оперативного управления без непрерывного и непосредственного участия топ-менеджера?

Один из самых опасных стилей руководства – микроменеджмент. Микроменеджер – это настоящий фанатик контроля, руководитель, который пытается участвовать в любой ситуации и следит за каждым шагом подчиненных[21 - См.: Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.].

В военных училищах и учебных подразделениях по подготовке сержантского состава часто учат делать то, что приказали, когда приказали и ничего кроме того, что приказали. Это очень эффективно, если вам приходится командовать массой людей, контролировать и направлять их. Но, если вы будете обращаться с профессионалами подобным образом, то в скором времени обнаружите, что вас окружают раздраженные и нерадивые сотрудники. Ваши надежды на опытный и мотивированный персонал пойдут прахом. Манипуляции и излишний контроль – это очень опасный стиль управления. Не следует злоупотреблять своей властью и заниматься исключительно раздачей указаний. Чтобы эффективно действовать в динамичной ситуации, вы должны быть готовы отклоняться от привычного и комфортного поведения, если это необходимо для выполнения задачи.

Когда я вернулся из Афганистана и продолжил службу командиром роты в бригаде специального назначения, то пытался следовать привычным стандартам. Но новый командир батальона каждое утро раздавал командирам роты напечатанные под копирку задания, в которых содержались подробнейшие указания вплоть до того, в какую бумагу должна быть завернута книга выдачи оружия. Он пытался контролировать каждое распоряжение младших по званию. Возможно, из него получился бы неплохой начальник склада, однако он не был готов к боевым действиям, и хуже всего то, что этот офицер пытался воспитать послушных и бездумных исполнителей. Это был микроменеджер.

Рис. 9. Микроменеджмент

Каковы мотивы микроменеджера? Что это – желание контролировать все и вся или способ ухода от необходимости принимать действительно важные решения? Если руководитель предприятия готов потратить существенную часть рабочего времени на важные, но сиюминутные вопросы, которые обязаны решать подчиненные, то он просто не сможет качественно выполнять свои функции. Может быть, такой начальник действительно лучше других разбирается во всех вопросах и самоотверженно доказывает это каждому рядовому менеджеру, но почему тогда он должен получать зарплату руководителя?

Научитесь замечать подобную склонность в самом себе и в своих подчиненных. А как только заметили, избавьтесь от нее. Тем, кто пытается контролировать все на свете, часто не хватает уверенности в себе.

Само назначение спецназа предусматривает, что такие подразделения работают в отрыве от главных сил и действуют самостоятельно. И, если мы хотим воспитывать среди своих подчиненных лидеров, то мы должны им доверять. Пусть они ошибаются сейчас, но зато потом у нас будут подготовленные и уверенные в своих силах бойцы.

Если ваши сотрудники ошибаются, то это означает, что они пытаются действовать. Если они ошиблись неоднократно, то это говорит о том, что у них достаточно упорства и мотивации, чтобы продолжить борьбу. Это проявление настойчивости, а она вам нужна. Если в вашей команде никто не совершает ошибок, то вы или самый везучий руководитель в мире, или ваши люди так боятся неудач (либо вас), что не хотят рисковать, дабы не навлечь на себя серьезные неприятности. Вам нужны люди, стремящиеся к совершенству, готовые идти на риск, действовать путем проб и ошибок, учиться и двигаться вперед. Конечно, в этом процессе должен быть здравый смысл. Если сотрудник вновь и вновь совершает одну и ту же ошибку, значит, у него есть проблемы. Но, если подчиненный стремится к успеху, то вполне возможно, что несколько раз он потерпит неудачу. Учитесь на ошибках, корректируйте имеющийся план и продолжайте атаковать!

Часто люди не готовы позволить другим развиваться. Стоит окружающим допустить промах, и они, как спасатели, бросаются на помощь. Но, если в ситуации нет угрозы для жизни, это лишь раздражает и деморализует человека, а в итоге – и всю команду. Как ваши подчиненные поймут, каковы последствия их ошибок, личных или профессиональных, если руководитель постоянно держит все под контролем и вмешивается всякий раз, когда возникают малейшие трудности? Члены команды должны отвечать за свои действия, а ваша обязанность – создать условия для их развития. Если сотрудник должен быть наказан за ошибку, дайте ему понять, что, несмотря на это, вы замечаете и цените его старания. Когда члены команды понимают, что у них есть право на ошибку, то они удваивают усилия и становятся внимательнее. Они пойдут на риск, чтобы добиться победы, но, в то же время, будут осмотрительны и осторожны[22 - См.: Менеджер спецназа. – М.: Добрая книга, 2006.].

Принимайте результат работы, если подчиненный не допустил действительно серьезных ошибок и не создал угрозы несчастного случая. То, что он совершил промах, не свидетельствует о необходимости постоянного контроля. Лучше подумайте, есть ли у сотрудника все инструменты, необходимые для выполнения порученных ему задач. То, каким образом ваш подчиненный справляется со своими ошибками и учится на них, помогает лучше понять его. Люди хотят, чтобы вы ставили перед ними достойные цели и не мешали их достигать.

Приемы эффективного командного лидерства

• Не допускайте микроменеджмент!

• Позволяйте людям действовать самостоятельно.

• Цените свое время.

• Обеспечьте подчиненных необходимыми ресурсами.

• Предоставьте сотрудникам право на ошибку.

Личностные качества – генетический код лидера-руководителя

Для достижения победы мало одних качеств солдата, нужны и соответствующие начальники.

Николай Морозов[23 - Морозов Николай Аполлонович (1879–1937) – российский и советский военный деятель. См.: Морозов Н.А. Воспитание генерала и офицера как основа побед и поражений. – Вильна: Русский почин, 1909.]

Эффективность управленческого решения напрямую зависит от личных качеств руководителя, его теоретической и практической подготовленности, а также состояния, в котором он находится в период оценки экстремальной ситуации. Принятие решений в подобных обстоятельствах требует особых личностных качеств. Их совокупность формирует своеобразный генетический код лидера-руководителя и специалиста.