Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир - Портер Эрисман

– Я хочу, чтобы вы все знали, как мы ценим ваш тяжелый труд. Но я вынужден сообщить вам дурную новость. Мы собираемся сократить число сотрудников.

По всей комнате люди опустили глаза. Джек продолжал.

– Несколько месяцев назад мы думали, что нам необходимо переместить центр своих операций в Силиконовую долину. Все считали, что англоязычным сайтом лучше всего управлять отсюда. Поэтому в тот момент это казалось нам правильным решением.

Но после того, как мы это сделали, проблем стало еще больше. Вы все здесь много работали над различными проектами, но нам очень трудно поддерживать связь между вашим офисом и офисом в Ханчжоу. Когда вы приходите на работу, в Ханчжоу как раз заканчивается рабочий день. Когда мы приходим на работу, вы уходите. Нам невозможно полноценно общаться в таких условиях, и я знаю, что всем вам не нравилось, когда мы начинали какие-то проекты, а затем приостанавливали их.

Для всех нас «Алибаба» – это мечта. Каждый из присутствующих очень много работает и верит в эту мечту. Мы хотим создать такую компанию, которая будет существовать восемьдесят лет. Но если мы хотим добиться исполнения этой мечты, нам надо быть реалистами. Сейчас нам нет смысла содержать большой центр в Силиконовой долине. Если мы хотим, чтобы наша компания когда-нибудь снова выросла, то сегодня нам придется ее сократить.

Мне очень жаль, и я очень сочувствую вам и вашим семьям. В конце концов, я несу ответственность за совершенные нами ошибки. Поэтому мне очень жаль. Я надеюсь, что когда-нибудь, когда наша компания оздоровится, мы снова сможем увеличить штат и предоставить вам новую возможность прийти на работу в «Алибабу».

Он говорил эмоционально и, как и всегда, от всего сердца. Я посмотрел вокруг и не почувствовал той враждебности, которой опасался. Казалось, люди с уважением отнеслись к искренности Джека и смирились с принятым им решением. Оставался только вопрос о том, кого же уволят, и это должен был сообщить я.

Предстояло уволить примерно половину служащих. Хоть я и не знал лично этих людей, но каждый раз, усаживаясь перед одним из этих несчастных, я чувствовал, как у меня все скручивалось в животе. Для того, чтобы облегчить этот процесс, всем увольняемым предлагали трехмесячную зарплату и позволяли им сохранить часть их опционов на покупку акций. Я был удивлен тем, что многих из них скорее волновало не то, что они теряли работу, а то, что им приходилось уходить из «Алибабы».

Даже некоторые европейцы, многие из которых вообще никак не были связаны с Китаем, кажется, ощущали свою принадлежность к компании и ее миссии.

Вернувшись в дом «Алибабы», я рухнул на диван, радуясь, что этот тяжелый день уже прошел. Будущее компании все еще оставалось неясным, но мы по крайней мере предпринимали болезненные шаги, необходимые для выживания, мы были способны на жертвы и сокращение расходов. Мы начали проводить стратегию «Назад в Китай», и, если понадобится, то количество сотрудников сократится до того, каким оно было в квартире «Алибабы». «Если бы только, – подумал я, – у нас была модель получения прибыли, то мы могли бы получить шанс…»

Через несколько дней, когда я уже вернулся в Китай, мне позвонил Джек. Я был поражен, услышав в трубке его дрожащий голос.

– Портер, можно, я у тебя кое-что спрошу? – его голос прерывался, казалось, что он даже плачет.

– Конечно, Джек. Что случилось?

– Я плохой человек?

За те восемь месяцев, что мы были знакомы, я еще никогда не видел, чтобы его оптимизм и уверенность покачнулись.

– Что ты хочешь этим сказать?

– Мне все время звонят мои сотрудники и говорят, как они сердятся из-за увольнений. Я знаю, что это моя ошибка, ведь это я принимал те решения. И теперь все на меня обижены. А ты тоже считаешь, что, раз я это сделал, то я плохой человек?

Я слышал, как Джек всхлипывал. Мне было его очень жаль. В какой-то мере я предчувствовал приближение этого дня. В глубине души Джек все еще оставался учителем английского, желавшим добиться успеха. Было трудно осудить его за то, что он хотел слишком многого.

– Джек, ты сделал то, что должен был сделать. Если бы ты не принял этих решений, компания бы не выжила.

– Да, я думаю, что ты прав. Но у меня такое ощущение, как будто я всех предал.

Мы поговорили еще несколько минут, но когда я повесил трубку, то ощутил еще большее беспокойство, чем в то переломное утро. Если Джек потеряет уверенность в себе, то кто же будет нас вдохновлять?

Вскоре после того, как мы с Джеком вернулись из США, Джо позвал меня в свой кабинет.

– Портер, я хочу, чтобы ты подготовил схему с изображением организационной структуры «Алибабы», – сказал он. – К нам придет новый кандидат на пост директора по производству Савио Кван, и я хочу, чтобы во время собеседования ты показал ему эту схему. Пусть он лучше представит себе структуру компании.

В любой другой компании это было бы простым и ясным заданием, но выполнять его для «Алибабы» оказалось просто мучительно. «Алибаба» существовала уже больше года, у нее не было никакой организационной схемы, и меня не слишком вдохновляла перспектива разбираться в нашей аморфной расплывчатой структуре.

Джек не раз публично и даже с гордостью заявлял: «Мы в „Алибабе“ ничего не планируем», – и платой за это был внутренний хаос. Новые подразделения создавались и распускались с такой скоростью, что невозможно было разобраться, кто что делает и кто за что отвечает. Ежедневные решения было сложно принимать без учета мнения Джека. Важные решения по персоналу – например, принятие на работу и увольнение – часто осуществлялись без каких-либо четких процедур, что вызывало злость и раздражение сотрудников, считавших, что с ними поступили несправедливо. Так что создать схему нашей организации было нелегко, но надежда на то, что у нас появится «взрослый» директор по производству, оказалась для меня хорошей мотивацией.

Для того чтобы разработать эту схему, я связался с теми менеджерами, которые по моему мнению отвечали за различные подразделения, возникшие в «Алибабе» за последние полгода, когда состав компании разросся от сорока до трехсот служащих.

Легко догадаться, что мои предположения не всегда оказывались правильными. Меня, словно мячик для пинг-понга, перебрасывали от одного человека к другому, так как люди явно не знали, какие у нас существуют подразделения и кто вообще ими руководит. После того, как я сделал все возможное для того, чтобы создать схему, я понял, что отметил на ней не всех сотрудников. Частично пытаясь исправить недоработку, а частично в шутку я поставил рядом со схемой звездочку и приписал внизу страницы сноску: «Если вас на этой схеме нет, это еще не значит, что вы не работаете в „Алибабе“».

Беседуя с Савио, я понял, что он тоже, как и я, запутался, и вдобавок к тому был совершенно измучен самим процессом принятия на работу в «Алибабе».