Алгоритм успешного общения при подборе персонала. Лайфхаки для руководителей и HR - Олеся Таран

Шаг второй: формулируем техническое задание – кого ищем?

Итак, вы поняли, какую потребность бизнеса должен удовлетворить новый сотрудник, удостоверились, что все остальные участники поиска ваше понимание разделяют, и все это записали. Теперь вам предстоит определиться, каким этот сотрудник должен быть. Важно: речь идет не о расплывчатом образе «обычного продажника», а о четком списке требований к кандидату. О фильтре, который позволит сразу отсеять заведомо неподходящие резюме, а значит избавит вас от необходимости тратить время на интервью с людьми, которые вам совершенно точно не подойдут. Если же настройки фильтра будут неточными или неправильными, вы с большой долей вероятности не только потеряете время, отсматривая неподходящих претендентов, но и упустите тех, кто вам на самом деле нужен. Я призываю подходить к составлению задания на поиск предельно внимательно. Обязательно все записывайте – даже в том случае, если вы один за всех и прекрасно знаете, кто вам нужен.

Самый удобный из известных мне инструментов, позволяющих превратить ТЗ из сумбурного нагромождения пожеланий во внятный и обоснованный документ, носит незатейливое название «Что? Как выглядит? Зачем?». Эта схема очень проста и работает при любых требованиях.

Предположим, что ко мне пришли два клиента – одному нужен сотрудник склада, второму – продакт-менеджер. Первое требование к кандидату, которое называют оба: он должен быть мужчиной.

Задав обоим клиентам три простых вопроса, я вижу, что для первой вакансии требование более чем адекватно – конечно, чисто теоретически можно найти женщину, у которой хватит мускулатуры для такой работы, но на практике это маловероятно. Возражений нет, вписываем в ТЗ.

А вот во втором случае разумность требования вызывает сомнения. Соответственно, я уточняю у клиента: «То есть вам нужен сотрудник с высокой карьерной мотивацией?» Клиент кивает. «А если это будет женщина?» «Ну, если она точно не уйдет в декрет и не будет каждый день сбегать с работы в шесть вечера из-за детей». Я знаю, что на рынке труда полно кандидатов женского пола, которые соответствуют этим требованиям. Вполне вероятно, что многие из них отлично подойдут моему клиенту. К тому же девушки, ушедшие в декретный отпуск, имеют свойство из него возвращаться. И в итоге мы пишем в ТЗ «высокая карьерная мотивация» вместо «мужчина». Если бы я бездумно приняла в работу первоначальное требование, поиск мог бы серьезно затянуться, потому что мы безосновательно урезали бы число возможных претендентов примерно вдвое. (Кстати, это реальный случай из практики. В итоге мы нашли на позицию продакт-менеджера именно девушку, которая успешно проработала два года, после чего получила повышение. Дети у нее на тот момент уже были.)

С помощью этого метода можно разложить по полочкам и трансформировать в разумные требования любые стереотипные представления о «правильных» кандидатах (а они, к сожалению, есть почти у всех). Очень распространенный пример – зацикленность на выпускниках определенного вуза. У меня был клиент, который упорно требовал на должность финансового аналитика специалиста с дипломом МИФИ. При первой же встрече он произнес «МИФИ» раз 15. Это было просто какой-то навязчивой идеей! В итоге выяснилось, что ему требовался профессионал с системным мышлением, и он был уверен (как выпускник МИФИ), что только в этом вузе учат «умно думать».

По приведенным выше примерам может сложиться впечатление, что неадекватность требований становится очевидной уже на этапе вопроса «как выглядит?». К чему тогда спрашивать – зачем? Поясню на примере распространенного требования «владение иностранным языком» (а в этой области мы еще более зашорены, чем в вопросе образования кандидатов):

Нужен ли такой высокий уровень английского, чтобы понять несколько слайдов, информация на которых, как выяснилось после расспросов, изложена предельно простым языком? Естественно, нет – вполне достаточно будет того, что в шаблонных анкетах называют «могу читать со словарем». В данном случае первые две графы («Что?» и «Как выглядит?») вполне соответствуют друг другу, проблема становится очевидной только при попытке ответить на вопрос «зачем?». Если бы мы не задали этот вопрос, клиенту бы пришлось серьезно переплатить – ведь свободное владение английским моментально делает кандидата более дорогим.

Как-то раз, пользуясь все тем же простым методом, мы не только помогли клиенту более эффективно распределить человеческие ресурсы, но и буквально спасли человека от алкоголизма. На тренинге в одной компании мы разбирали реальную ситуацию, сложившуюся в бухгалтерии. Сотрудница, которая, по мнению руководства, не обладала нужным для этой работы качеством – стрессоустойчивостью, – находилась на грани нервного срыва и, судя по комментариям коллег, начала серьезно выпивать. Мы разложили проблему на составляющие, и вот что получилось:

Трудно назвать нормальной ситуацию, в которой заранее известно, что выполнить работу вовремя (и избежать таким образом всеобщего недовольства) невозможно. Даже гений стрессоустойчивости долго такого не выдержит, и удивительно не то, что сотрудница спивается, а то, что она ухитрилась продержаться несколько лет, прежде чем нервы начали сдавать.

В результате после тренинга отдел реорганизовали. Вместо одной «незаменимой» сотрудницы в нем теперь четыре человека с более низкой квалификацией (и соответственно, зарплатой), которые успевают выполнить всю работу, а значит, не нуждаются ни в какой высокой стрессоустойчивости. Ведь на них никто не повышает голос – нет необходимости.

Подобные ситуации – когда в компании есть «незаменимый» сотрудник, который ежедневно совершает некие подвиги и чью работу никто другой не в состоянии выполнять (да и он сам уже, похоже, не справляется) – прямое указание на то, что позиция не сбалансирована. То есть требует такого уникального сочетания качеств и навыков, которое в природе (или на рынке труда) практически не встречается. Основная проблема тут в том, что если «незаменимый» работник все-таки не выдерживает и покидает компанию, поиск замены оказывается сложновыполнимой задачей. Решать ее можно двумя способами: упорно охотиться за уникумами, сравнивая каждого кандидата с незабвенным уволившимся сотрудником, в то время как работа стоит (поверьте, такие поиски длятся месяцами), или же все-таки спуститься с небес на землю и заняться балансировкой.