Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях - Станислав Логунов

Несмотря на безусловную популярность в нашей стране книг о бережливом производстве, практика показывает, что они остаются купленными, но непрочитанными, а если и прочитанными, то невнедренными. Хотя, по некоторым данным, только в России «Дао Toyota» Джеффри Лайкера вышла суммарным тиражом более чем в 85 000 экземпляров и продолжает допечатываться, количество разошедшихся книг никак не хочет переходить в качество – бережливое производство приживается очень сложно.

Одна из причин в том, что эти книги в подавляющем большинстве написаны тяжеловесным, наукообразным языком, велики по объему и на первый взгляд выглядят, как академические труды. Они попросту отпугивают читателей.

Труд создателя Производственной системы Toyota (TPS) Тайити Оно, который так и называется – «Производственная система «Тойоты», в этом ряду оказывается глотком свежего воздуха – это легкая, краткая, увлекательная книга, не требующая дополнительной подготовки.

И не в последнюю очередь это связано с мировоззрением ее автора – человека, всю жизнь стремившегося сокращать излишки и как можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Тайити Оно начал карьеру в компании Toyota в 1932 году, поступив в двадцать лет, сразу после окончания института, на прядильно-ткацкую фабрику компании. Во время войны, когда фабрика закрылась, а роль производства транспорта резко возросла, талантливого молодого человека перевели в Toyota Motor Company. Там, несмотря на скорую и бесславную капитуляцию Японии, Оно продолжил карьерный рост. В 1978 году, когда в Японии впервые была издана «Производственная система «Тойоты», а ее автор покинул компанию, он был ее исполнительным вице-президентом.

Оно пришел в компанию всего через несколько лет после смерти Сакити Тойода, основателя автомобильной компании, и успел поработать с Кийтиро Тойода, человеком, на идеях которого и сформировалась TPS. Это были люди, сочетавшие в себе глобальный взгляд на мир и глубокое уважение к национальной культуре.

Еще в 30-е годы Сакити Тойода сформулировал пять основных принципов, которых в компании придерживаются и поныне:

А в целом современная философия Toyota формировалась после Второй мировой войны, в период демилитаризации, когда фактически страной управляла Американская оккупационная армия генерала Макартура. Именно в это время создавалась Япония, которую мы знаем сегодня. Монструозные военно-промышленные монополии разрушались, в стране впервые появилось трудовое законодательство. С 1949 года оккупационные власти начали реализовывать «план экономической стабилизации» Японии. Поэтому неудивительно, что в качестве основы для принципов управления Toyota использовала рекомендации американской Военной комиссии по рабочей силе, которые создавались для обеспечения оборонного производства. В частности, именно из опубликованных комиссией материалов по обучению на производстве Toyota позаимствовала свои требования к лидерам, дополнив и адаптировав американские идеи японской философией.

В августе 1945 года, сразу после войны, Кийтиро Тойода поставил перед компанией задачу – «Обогнать Америку за три года». До войны считалось, что производительность труда японского рабочего в три раза меньше, чем немецкого, а немецкого, в свою очередь, в три раза меньше, чем американского. Это означало, что для выполнения работы одного американца требовалось девять японцев. Поскольку было очевидно, что американцы не тратили в девять раз больше усилий, на Toyota начали искать другое объяснение и поняли, что большая часть усилий японцев тратится впустую, и, если удастся избежать этих потерь, производительность возрастет десятикратно. Другого способа выполнить поставленную перед Toyota цель не существовало.

В хорошие времена начинает казаться, что рынок способен переварить любое количество поступающей продукции должного качества, и развитие происходит в первую очередь за счет увеличения производства. Заметим, что это далеко не всегда связано с увеличением производительности.

Значительные средства инвестируются в расширение производства, закупку все нового оборудования, дорогостоящую автоматизацию. Но, когда возникает необходимость снизить объем выпуска, эти инвестиции оборачиваются потерями.

Например, если до внесения изменений в работе был задействован один устаревший станок, требующий шестнадцать человеко-часов в день (то есть обслуживаемый двумя рабочими), а после модернизации число человеко-часов сократится до девяти, то такая модернизация в реальности будет потерей. При восьмичасовом рабочем дне станок будут обслуживать все те же два человека, а вложенные в обновление станка деньги не принесут никакой пользы.

Надо всегда помнить, что в реальной жизни в отличие от учебников математики и касс магазинов любое дробное число людей округляется вверх. Как пишет Тайити Оно, «0,1 рабочего – это все же один рабочий».