Аудит продаж. Практическая инструкция для девелопера - Анна Шишкина

• Он формальный и неформальный лидер отдела и, с одной стороны, представляет интересы сотрудников, а с другой – проводит идеи топ-менеджмента и руководителя компании.

Руководитель отдела продаж – это представитель управленцев, который, находясь в отделе постоянно, занимается реализацией условий для его эффективной работы. Чтобы провести аудит действий этого руководителя, нужно разобраться с его основными задачами и понять, насколько качественно он их выполняет. По большому счету, руководитель отдела продаж занимается управлением продажами и управлением сотрудниками.

Чтобы проверить, насколько руководитель справляется с управлением продажами, спросите его: знает ли он актуальный ассортимент, которым располагает менеджер? Отслеживает ли динамику входящих обращений и делает ли выводы, какие меры необходимо предпринять в зависимости от изменений? Участвует ли в формировании ценовой политики? Предлагает ли инструменты стимулирования продаж на рассмотрение совету директоров? Дает ли обратную связь по портфелю продуктов и участвует ли в формировании технических заданий при проектировании новых объектов? Утверждает ли планировки проектировщиков с учетом понимания потребностей клиентов? Какие инструменты предлагает сотрудникам отдела продаж для достижения поставленных целей?

Руководитель должен на ежедневной основе контролировать ритмичность продаж, анализируя причины отклонения от выполнения плана и принимая решения об изменении стратегии работы. Формирование и утверждение акционных предложений для покупателей – также задача руководителя, при этом он же должен быть инициатором повышения цен, если проведенный анализ покупательской способности, уровня спроса и цены конкурентов показывает возможность увеличения стоимости продуктов компании. Контроль продуктового портфеля – это отслеживание наличия в ассортименте сбалансированных остатков квартир. Чтобы предоставить покупателю выбор, продавцы должны иметь разнообразные варианты предложений как по срокам сдачи, так и по цене, планировочному решению и метражу. Контроль своевременного поступления в компанию денежных средств также входит в зону ответственности руководителя отдела продаж.

Чтобы оценить, как руководитель отдела продаж работает в части управления сотрудниками, нужно проанализировать его работу по их развитию.

Ставит ли он вместе с сотрудниками индивидуальные цели на месяц, неделю и каждый день? Анализирует ли с ними результаты дня с точки зрения ритмичности продаж и прогноза выполнения плана? Проводит ли регулярное и разноформатное обучение, используя для этого как планерные встречи, так и обучение на рабочем месте? Учит ли менеджеров работать в формате исходящего поиска потенциальных клиентов? Своевременно ли проводит мозговые штурмы при возникновении сложных ситуаций в продажах?

Руководитель отдела продаж должен заниматься постоянным обучением, мотивированием и контролем работы своих специалистов. Он должен владеть ситуацией по достижению плана в каждом направлении работы, понимать сильные и слабые места менеджеров, совместно с ними составлять и реализовывать программу индивидуального обучения и развития навыков, необходимых для эффективной работы. Серьезный объем работы руководителя – формирование резерва персонала и адаптация новых сотрудников, поскольку штат отдела продаж обновляется достаточно часто и нельзя допустить невыполнения плана по причине нехватки ресурсов.

Чаще всего основной фокус внимания руководителя отдела продаж сосредоточен на управлении продажами, а работа с сотрудниками ведется бессистемно, эпизодически. Причина в том, что управляющий отделом может совмещать такой объемный функционал при выполнении ряда условий – высокий уровень самоорганизации, умение делегировать, прошлый опыт высоких объемов продаж и постоянное саморазвитие. Если он раньше не был успешным продавцом недвижимости, то не сможет обучать своих менеджеров, потому что даже знание техник продаж не срабатывает без четкого знания клиента и продукта. Если по любому сложному случаю сотрудники идут за помощью к руководителю, при этом не предлагая решения, то вместо своих функциональных обязанностей он фактически выполняет работу менеджеров по продажам.

Конечно, руководитель может и должен заниматься крупными, сложными сделками, такими как продажа торговой галереи в микрорайоне, сумма договора которой составит половину плана продаж. Или работа с очень важным для компании клиентом в части сопровождения и контроля за его договорами. Но все стандартные сделки обязаны совершать менеджеры, в случае возникновения сложностей совместно с руководителем устраивать мозговой штурм по поиску решения.

Конечно, без поддержки директора по маркетингу и продажам и его работы по всем стратегическим направлениям руководителю отдела продаж довольно трудно сосредоточиться на выполнении своих должностных обязанностей. Также нередко из-за сложной бюрократической системы внутри компании и регулярных затяжных встреч руководителю отдела продаж не хватает времени на свою работу. И оценивая его деятельность, необходимо принимать во внимание условия, в которых он работает.

Ни в одной должностной инструкции не прописано, что руководитель отдела продаж должен быть лидером. И тем не менее от того, насколько руководителя воспринимают его сотрудники, зависит его влияние на процессы и коллектив.

Доверяют ли ему подчиненные? Понимает ли он, что с ними происходит за пределами офиса? Умеет ли замотивировать и настроить на работу, даже когда сотрудник не верит в себя? Если его мнение в коллективе весомо, то это потому, что он заработал авторитет или просто получил право последнего слова за счет должности? Считаются ли с его голосом топ-менеджеры компании и, в первую очередь, директор по маркетингу и продажам?

Авторитет и лидерство зависят от действий, поступков, умения брать ответственность за себя, коллектив и собственные решения. Безусловно, этому можно научить, но многое зависит и от личных качеств человека. Анализируя работу руководителя отдела продаж, нужно рассматривать совокупность факторов и учитывать его стремление к изменениям и готовность нести ответственность за эти изменения.

• Система обучения встроена в общую систему работы, с целями, задачами и сроками реализации.

• Внешнее обучение ритмичное и разнообразное, направлено на развитие как профессиональных, так и личностных навыков.