Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» - Дмитрий Кувшинов

● поощрение лучших работников;

● увольнение или приём на работу;

● изменение технологии работы в своём подразделении.

Делегируя полномочия вы, с одной стороны, частично теряете контроль над ситуацией, но в делегировании есть явные плюсы:

● вы высвобождаете часть своего времени для более важных задач;

● делегирование прав для ваших подчиненных является явной мотивацией;

● подчиненные растут как управленцы.

Поэтому совет может быть только один: наделяйте правами и делегируйте полномочия, как только почувствуете, что подчинённый готов их взять. Фиксировать переданные полномочия лучше сразу, и ни в коем случае не на словах, а в должностной инструкции, под роспись.

Если что-то случается в вашем подразделении и нельзя сказать, кто виноват, то, скорее всего, виноваты вы сами – в том, что не возложили на своих сотрудников ответственность. Ответственность всегда является спутницей прав и полномочий, поэтому, когда наделяете работника правами на принятие решений в какой-то деятельности, сразу же закрепляйте его ответственность за результаты этой деятельности.

Пример: дал право постовому регулировать движение на перекрёстке – возложи на него ответственность за пробки и аварии, произошедшие в его присутствии ☺.

Ну а если кроме шуток, то обычно ответственность на работников возлагают за:

● выполнение плана производства (продаж, отгрузок и т. д.);

● соблюдение технологических норм;

● сохранность вверенного имущества;

● обеспечение качества выпускаемой продукции (производимой услуги);

● ущерб, полученный по вине работников;

● соблюдение техники безопасности.

На сотрудников коммерческих подразделений также возлагают ответственность за дебиторскую задолженность покупателей и поставщиков.

Наделение ответственностью своих подчинённых решает для руководителя сразу две задачи:

1. Вносит ясность – кто и за что отвечает (определяет зону ответственности).

2. Определяет меру наказания.

Давайте посмотрим более подробно, какие бывают зоны ответственности. Появился новый клиент – сразу закрепите его за ответственным торговым агентом; установили в офисе новую технику – определите, кто будет отвечать за её сохранность; решили организовать вечеринку в отделе – назначьте организатора.

Таким образом, ответственность надо вводить:

1) для контрагентов, с которыми контактируют сотрудники вашего подразделения;

2) за материальные ценности, оборудование, дебиторскую задолженность;

3) за процессы и события;

4) за соблюдение планов, показателей и норм;

5) за ущерб, полученный по вине работников подконтрольного подразделения.

Приступая к наделению подчинённого ответственностью, линейному руководителю надо спокойно, не спеша перебрать все пять возможных зон, выбрать из них только самые значимые, где в результате безответственной работы может быть нанесён существенный ущерб для предприятия, и закрепить ответственность только за эти зоны, обязательно указав меру.

Теперь давайте поговорим о мерах наказания или мерах ответственности. Ответственность в бизнесе подразделяют на административную и материальную.

Административная ответственность регулируется трудовым кодексом и подразумевает, как правило, административные наказания:

● выговор;

● понижение в должности;

● увольнение сотрудника.

Материальная ответственность бывает коллективной и индивидуальной, полной и неполной. Как правило, полная материальная ответственность закрепляется договором о полной материальной ответственности и возлагается на кассиров, отвечающих за деньги и ценности в кассовых сейфах, а также на работников складов, отвечающих за товары, хранимые на складе. Слово «полная» говорит о том, что в случае пропажи денег из сейфа или товара со склада кассир и кладовщик обязаны возместить полную стоимость утраченных ценностей.

Неполная материальная ответственность подразумевает частичное участие виновного лица в покрытии ущерба. К примеру, если токарь по собственному недосмотру сломал очень дорогой токарный станок, то он может и за несколько лет не расплатиться за него, покрывая ущерб, но определённую меру наказания он понести должен.

Если это возможно, лучше меру ответственности работника определять сразу, не дожидаясь, пока что-нибудь сломается. И конечно, ответственность следует закреплять не на словах, а на бумаге, в должностной инструкции, под роспись.

Коллективная ответственность применяется там, где её невозможно закрепить за конкретными работниками. Самый типичный пример – когда коллективная ответственность возлагается на сотрудников склада, имеющих непосредственный допуск к продукции.

Когда вы наделяете ответственностью сотрудника, необходимо ответить не только на вопрос, кто отвечает, но и чем отвечает.

Пример:

Опоздал на работу на полчаса – штраф 100 рублей или отработай 1 час сверхурочно.

Сломал общий на отдел чайник – оплати ремонт или купи новый.

Допустил брак на производстве – покрой ущерб.

Материальная ответственность необязательно покрывается из кармана провинившегося сотрудника. Очень много ситуаций, когда более резонно не наказывать сотрудника напрямую сокращением его зарплаты, а уменьшать на сумму случившегося ущерба его ключевые показатели.

В качестве примера можно предложить систему закрепления ответственности за просроченную дебиторскую задолженность покупателей, которая практикуется в отделах продаж различных предприятий. Если покупатель вовремя не заплатил за поставленный товар, то компания несёт определённый ущерб, связанный с необходимостью дополнительно брать кредиты и пополнять недостающий оборотный капитал.

При этом сумма ущерба легко высчитывается как произведение суммы неоплаты на дневной банковский процент и на количество дней просрочки. Данный ущерб во многих случаях резонно не удерживать из кармана работника, а уменьшать на данную сумму ущерба его ключевой показатель – доход от продаж или маржинальный доход. При этом, конечно же, может применяться неполная ответственность, а ущерб распределяться в каких-то пропорциях между ответственным сотрудником, начальником отдела продаж и администрацией компании.

Надо сразу отметить, что разработка показателей (их формализация) иногда не требуется, например, на временных работах. Достаточно чётко поставить задачу, описать требования по количеству работы и её качеству. Но в большинстве случаев без показателей не обойтись.