Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» - Дмитрий Кувшинов

● Система мотивации должна быть хорошо понимаема сотрудниками.

● Мотивационная модель не должна быть чересчур сложной – тогда она перестаёт работать.

● Мотивация должна опираться на показатели, которые можно получить независимо от самого работника.

● Нельзя менять мотивационную модель задним числом.

Нематериальную мотивацию можно разбить на две части:

● по компании в целом;

● в вашем подразделении.

Если вы работаете на крупном предприятии, то вопросами нематериальной мотивации в целом по компании занимается, как правило, служба управления персоналом, которая работает над укреплением имиджа компании, организует различные виды обучения сотрудников, помогает руководителям всех уровней в развитии своих подчинённых и делает много чего ещё в этом направлении.

Бытует мнение, что крупные продвинутые компании платят своему персоналу немного меньше, чем мелкие именно потому, что у них хорошо поставлена нематериальная мотивация. И это правда.

Независимо от того, в какой компании вы работаете, если вы руководитель, то нематериальной мотивацией должны заниматься обязательно. Нельзя всё измерять деньгами (хотя они и важны).

Приведём пример нематериальной мотивации.

Допустим, вы – начальник конструкторского бюро, ваши сотрудники располагаются в большом зале за своими кульманами. При вступлении нового работника в должность вы должны обеспечить ему рабочее место. Очень важным для работника является место кульмана в общем зале. Желательно, чтобы он стоял у окна (где посветлее), подальше от входа (где потише). И оттого, как вы распределите места между сотрудниками, зависит рабочий настрой коллектива. Поэтому лучшие места – это награда, и доставаться она должна лучшим сотрудникам.

Это всего лишь небольшой пример. Давайте разберём, что нужно делать руководителю в плане нематериальной мотивации:

1. Хвалите своих подчинённых при любых обстоятельствах, когда есть для этого повод. Доброе слово никому не помешает, а вам позволит укрепить отношения с работниками. Лучше делать это в присутствии других работников, но и один на один тоже не возбраняется.

2. Организовывайте соревнования сотрудников и награждайте лучших благодарностями, грамотами, недорогими призами. Для особо отличившихся попросите кадровиков либо ваше руководство сделать запись о награждении в трудовую книжку героя.

3. Поддерживайте доброжелательную атмосферу в коллективе, взаимовыручку и помощь друг другу. Зачастую люди не меняют работу, если даже их не устраивает зарплата, просто потому, что жалко покидать дружный коллектив.

4. Уберите хаос в работе сотрудников, организуйте чёткий порядок и предсказуемость. Это тоже хорошая мотивация.

5. Обучайте своих подчинённых, показывайте им хороший пример, станьте по-настоящему, авторитетным руководителем. Для ваших подчинённых это тоже мотивация.

6. Творите! Вышеперечисленными пятью пунктами нематериальная мотивация не ограничена.

Ещё Иосиф Сталин сказал: «Кадры решают всё», и с этим трудно не согласиться.

Правильно подобранный персонал – залог успеха компании в достижении её целей, а человек не на своём месте может погубить всё дело.

Поэтому подбор и расстановка кадров – важнейшая из функций руководителя. Именно он должен принимать решение о приёме на работу (либо переводе на другую должность), а никак не отдел кадров, служба персонала или вышестоящее начальство.

Первые годы после окончания института я проработал мастером на крупном оборонном заводе, в подчинении у меня был десяток слесарей-сборщиков. Когда по каким-то причинам образовывалась вакансия, её закрывал отдел кадров, и я принимал нового человека в бригаду уже по факту выхода этого сотрудника на работу, хотя иногда было видно сразу, что новый сотрудник – лодырь, любитель выпить или просто не способен к обучению. В советское время изменить процедуру приёма человека на должность было нельзя, и мне приходилось работать с теми людьми, что мне достались. Эффективность страдала.

К сожалению, иногда это происходит на крупных предприятиях и в наше время.

Процедуру подбора можно разбить на несколько этапов:

● формирование требований к должности;

● поиск персонала;

● оценка кандидатов при подборе;

● проверка рекомендаций;

● личное собеседование.

Обычно на крупных предприятиях линейный руководитель только формирует требования к должности и проводит личное собеседование, а остальные функции, связанные с поиском, оценкой персонала, проверкой рекомендаций выполняются кадровыми службами предприятия либо кадровыми агентствами на аутсорсинге.

К этому вопросу многие руководители относятся поверхностно. Обычно они заполняют три-четыре строчки требований и передают это в кадровую службу или в кадровое агентство, работающее на аутсорсинге.

При этом часто случаются конфликты. Типичный случай – агентство (или кадровая служба предприятия) подбирает кандидатов по тем требованиям, что предоставил будущий руководитель, а тот, проведя собеседование с претендентами, говорит, что ни один не подходит. Сотрудники кадровых служб возмущены, они проделали большую работу, и всё коту под хвост.

Всё потому, что требования к должности не были достаточно конкретны.

Рис. 24. Не достаточно конкретные требования к должности

Описывая эти требования, работодатель должен отразить в них следующие аспекты:

● пол,

● возраст,

● образование,

● опыт,

● личностные качества,

● внутреннюю мотивацию.

С этим вроде бы всё ясно, но всё же я бы хотел остановиться на некоторых аспектах.

Формируя требования к должности, руководителю приходится решать сразу две задачи:

1. Подобрать эффективного работника.

2. Укрепить команду своих сотрудников.

Поэтому важны и пол, и возраст, и, конечно, личностные качества. Формируя требования, думайте о том, как будущий работник впишется в вашу команду.