100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Рис. 7.12. Обучение и рост против финансовых показателей

Подход, при котором прошлые финансовые достижения перевешивают будущие цели обучения, может укорениться в культуре компании. Одних новых инструментов оценки может оказаться недостаточно, чтобы изменить культуру компании или придать мнению менеджеров достаточный вес, чтобы сбалансировать давление акционеров.

Внутренние критерии оценки, как правило, находятся «перед носом» сотрудников, а оценка потребителей — «где-то далеко», особенно в компаниях, действующих на глобальном рынке. К тому же обратная связь от клиентов проходит через отдел продаж или маркетинга. Стоит ли удивляться, что в большинстве случаев их оценка теряет свою изначальную силу (рис. 7.13). Да и качество товаров, отвечающее внутренним критериям компании, может не соответствовать ожиданиям иностранных покупателей, имеющих собственное представление о том, какими они должны быть.

Рис. 7.13. Сбалансированные показатели: потребители против внутренних критериев

Формат таблицы можно использовать и для оценки относительной значимости прошлого и будущего, финансовых показателей и обучения, внутренних критериев и внешней оценки потребителей (рис. 7.14).

Рис. 7.14. Крайности в парах «финансовые показатели / рост» (верхняя таблица) и «внутренние бизнес-процессы / удовлетворенность клиентов» (нижняя таблица)

Вполне вероятно, что компания тратит слишком много времени и средств на обучение и рост и слишком увлекается «бесплатными семинарами для менеджеров» (нижний правый квадрант верхней таблицы). Другой крайностью может быть фокус исключительно на финансовых показателях: это порой приводит к «урезанию расходов» на сотрудников (верхний левый квадрант верхней таблицы). Одни компании становятся «творением своих покупателей» (нижний правый квадрант нижней таблицы), но гораздо более распространены «компактные и эффективные» команды, сосредоточенные только на финансовых показателях (зачастую в ущерб интересам сотрудников). Наконец, понятие «баланса», предложенное Капланом и Нортоном, довольно субъективно: не вполне понятно, насколько он достижим.

Но ничто из сказанного выше не может умалить качественного скачка авторов, позволившего уравновесить разные показатели и подчеркнуть, что их баланс крайне необходим для успеха компании. Вместо того чтобы переходить от одного показателя к другому при использовании модели, можно оценивать каждый из них с точки зрения того, как он поддерживает остальные, чтобы избежать крайностей, изображенных в виде двух таблиц на рис. 7.14.

Социальные и экологические показатели

Что мотивирует людей достигать результатов: Гарри Левинсон и Алфи Кон

Психолог Гарри Левинсон (1922–2012) был одним из первопроходцев в применении психоаналитической теории в менеджменте и руководстве. Он активно выступал против материальных стимулов, считая их унизительными для сотрудников. Левинсон известен свой теорией «ошибки идиота»: он утверждал, что, применяя политику «кнута и пряника» (или «палки и морковки», как принято говорить в англоязычных странах), руководители приравнивают своих сотрудников к ослам. Карикатура на рис. 7.15 напоминает картинку, которую он использовал для объяснения своей точки зрения.

Рис. 7.15. «Ошибка идиота»

Левинсон выделил ряд проблем, способных нарушить системы оценки эффективности в компании. Он свел их к нескольким основополагающим: неверие сотрудников в реалистичность целей; некачественная формулировка целей и, главное, пренебрежение личными целями и устремлениями сотрудников. Будучи психоаналитиком по образованию, Левинсон ставил внутреннюю мотивацию выше внешнего вознаграждения и постоянно предупреждал об опасности ошибки «экономистов», которые априори считают человека существом рациональным, самомотивированным и предпочитающим комфорт и стабильность хорошего материального положения всему остальному. По Левинсону, мотивация сотрудника сильнее всего тогда, когда ему нравится его работа, он рассматривает ее как часть более масштабного целого, в качестве которого может выступать либо корпоративная, либо общественная цель. К сожалению, традиционная логика, против которой выступал Левинсон, оказалась слишком сильна. В этот период большой популярностью пользовались идеи бихевиоризма Берреса Скиннера (1904–1990). Утвердилось мнение, что при помощи стимулов можно манипулировать поведением людей, а также прогнозировать его. Оппоненты Левинсона стремились к тому, чтобы обратная связь не только была для сотрудников вознаграждением, но и мотивировала их на дальнейшие действия и стала инструментом управления на основе системы поощрений и наказаний. Можно ли было добиться того, чтобы рыночные принципы заработали внутри компании и сотрудники выбирали результаты, приносящие больше прибыли? Это была мечта тейлористов, которая никак не хотела умирать.

Автор книги «Наказанные наградой» (Punished by Rewards), клинический психолог Алфи Кон, оказался, пожалуй, одним из самых ярых противников принципа «оплаты по результатам». Его бестселлеры и статьи в журнале Harvard Business Review вызывали ярость у сторонников традиционного подхода. Кон проанализировал исследования эффективности оплаты по результатам, проводившиеся в течение полувека, и обнаружил целый ряд огрехов этого принципа. Например, он выяснил, что оплата по результатам оскорбляет чувства сотрудников, преданных своему делу. Какой должна быть материальная компенсация медицинской сестры скорой помощи, если ей приходится извлекать осколки стекла из лица девочки, а потом сообщать ее родителям, что лицо их дочери навсегда будет изуродовано шрамами? Ценность некоторых видов профессиональной деятельности не поддается измерению по традиционной шкале стимулов и материального вознаграждения. Второй недочет заключается в том, что оплата по результатам смешивает два логических положения: как лучше выполнить работу и как получить более высокую оплату за сделанное. Эта идея была прекрасно высмеяна в бродвейской постановке «Как преуспеть в бизнесе, не прикладывая усилий» (How to Succeed in Business Without Really Trying). Люди быстро поняли, как обмануть систему и получать больше, работая меньше. Она наказывает тех, кто старается помочь другим, и при этом вознаграждает тех, кому помогают. Такой подход ведет к тому, что сотрудники пытаются скрыть свои ошибки и преуменьшить их, особенно если они ведут к потере денег. Но ведь на ошибках можно многому научиться. Вместо того чтобы сосредоточиться на эффективности, сотрудники озабочены тем, чтобы получить как можно больше результатов. Вдобавок принцип оплаты по результатам возможен только в условиях, когда сотрудники получают честную обратную связь о своих результатах. А это значит, что акцент смещается с сотрудника на руководителя. На практике обратная связь, которая используется при применении принципа оплаты по результатам, оказывается слишком туманной и расплывчатой, а линейный руководитель лишь запутывает ситуацию. При оценке работы важна справедливость. Справедливая оплата возможна только в том случае, когда руководитель отмечает усилия сотрудника, способен оценить сложность его задачи и, таким образом, знает, какого вознаграждения тот достоин. Оплата труда не должна зависеть от одобрения начальника. Принцип оплаты по результатам устраняет необходимость качественного руководства, когда к сотрудникам хорошо относятся, дают им полезную обратную связь, помогающую развиваться, предоставляют социальную поддержку и уважают их право на независимость.