100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Рис. 7.20. Коммерческий и некоммерческий сектора

Бессмысленно пытаться изменить мир, выпрашивая милостыню у богатых. Они перестанут давать деньги, как только увидят в вас потенциальную угрозу. К сожалению, «хорошие парни» и правда нередко проигрывают. Чаще всего они не стремятся к победе любой ценой. При этом обычное зарабатывание прибыли (верхний левый угол) также не приносит результата: ведь те, кто стремится ее получить, порой не разбираются в средствах. Потребитель часто оказывается в самом уязвимом положении, производитель легко наживается на тех, кого должен качественно обслуживать. Производитель «играет мускулами» перед всеми — например, может на несколько недель задержать оплату поставщикам, потому что он «сильнее».

У социально ответственных компаний принята практика сотрудничества, которая помогает им конкурировать. Компании взаимодействуют в рамках своего сектора или сети, чтобы повысить свою конкуренцию за их пределами. Или же они конкурируют друг с другом, предлагая разные идеи, но затем сотрудничают при реализации лучших из них. Компания заботится о своих потребителях и, как следствие, превосходит конкурентов. Преимущества некоммерческого и коммерческого секторов объединяются и приносят материальную выгоду. И, что еще важнее, жесткость и мягкость сливаются в жесткую любовь, альтруизм и эгоизм — во взаимовыгодное сочетание интересов всех сторон. Почему мы считаем эту модель более эффективной?

Концепция социально ответственной компании предлагает нам предварительное распределение, согласно которому вовлеченные в производственный процесс лица получают гораздо более справедливые доли на этапе изначального создания ценности. Люди работают гораздо эффективнее, когда удовлетворено их чувство справедливости. Неоднократно отмечалось, что профсоюзы способствуют росту производительности на предприятии, если их работа конструктивна. Крайне важно отметить, что вовлеченность в рабочий процесс — этическое обязательство. Сотрудники выполняют свою работу, потому что это правильно и ведет к созданию ценности. Наибольшая выгода и польза могут быть получены в результате сотрудничества всей сети, окружающей компанию. Клиенты, поставщики, арендодатели, сотрудники, инвесторы, окружающая среда и местное сообщество достигают благополучия только совместными усилиями. Теория BCorp обещает положить конец глупому и пустому спору на тему, являются ли люди по природе своей эгоистами или альтруистами. Очевидный ответ таков: в человеке сочетаются оба этих качества, но будущее за теми, кто способен преодолеть эту ложную дихотомию и помогать себе, служа другим.

Компании обречены, если они притесняют людей, создающих ценность, и отдают большую часть прибыли лишь одной стороне. Согласно концепции BCorp, выгоду должны получать все участники процесса. К счастью, эта идея доказала свою устойчивость и способность противостоять интересам ограниченного круга лиц. По многочисленным свидетельствам, при возможности выбора потребители предпочитают оказывать финансовую поддержку социально ответственной компании и думать не только об удовлетворении своих насущных потребностей, но и о будущем планеты. Как показывает опыт, это вполне совместимо.

Компания BLab права в том, что утверждает стандарты, по которым должны действовать сертифицированные социально ответственные компании. Конечно, это движение этическое и в основе его лежат благие намерения, но их одних недостаточно. Потребители должны иметь возможность проверить заявления компаний, а за обман необходимо наказывать.

Самые важные показатели: аналитическая статистика «по людям»

Именно люди определяют изменения в бизнесе и окружающей среде, и в наше время уже нельзя не учитывать показатели, касающиеся непосредственно людей, их потребностей, способностей и ценности знаний. Если компания ставит перед собой задачу добиться конкретных результатов, то достигать их будут люди, работающие в компании. Если компания стремится повысить производительность, то ради удовлетворения интересов другой конкретной группы людей: клиентов или акционеров. Всё больше компаний проводят опросы среди сотрудников, собирают статистику и аналитику по ним, повышают интеграцию и развивают потенциал работников. В рамках этого конкретного направления в области консалтинга проводится оценка таких параметров, как уровень вовлеченности сотрудников, развития их способностей, степень внедрения комплексных систем информации, обучения, развития лидерских качеств, деятельности по управлению человеческими ресурсами и производительности, с целью прогнозировать будущий рост сотрудников и их добавочную ценность для компании.

Важно знать, что аналитика «по людям», способность выяснять и оценивать, чему научились сотрудники, клиенты или любые другие заинтересованные лица, становится все более сложной и объемной. Это неудивительно, учитывая, что термин «аналитика» происходит от греческого άναλυτικά, то есть «наука математического анализа». Здесь мы остановимся на аналитике, касающейся места работы: по нашему мнению, она серьезно влияет на результаты компании.

Аналитическая статистика по сотрудникам используется для сравнительного анализа того, чему компания научилась в рамках своей отрасли, идет ли она в ногу со временем или отстает от новых тенденций — например, применяются ли в ней индексы уровня корпоративной культуры, оценки социального обучения и показатели развития человеческого капитала. Подобная статистика также используется при планировании рабочей смены, создании программ обучения и развития или прогнозирования ценности знаний в будущем.

Аналитическая статистика по сотрудникам востребована по той же причине, что и аналитическая статистика в целом. Большинство руководителей убеждены, что анализ цифр помогает принимать более взвешенные решения, предпринимать нужные шаги и двигаться в верном направлении. Популярность SWOT-анализа — наглядное свидетельство веры в возможность прогнозировать и контролировать неопределенное будущее. Аналитика «по людям» добавляет в этот комплекс свои постоянно меняющиеся компоненты, такие как обучение, изменчивость и улучшения. Определив добавочную ценность человеческого капитала сотрудников, можно прогнозировать значение производительности, которая окажет влияние на рост и инновации в компании, а следовательно, на добавочную ценность и прибыль (Паов, Гест и Райт, 2012).

На практике сложно строить планы относительно поведения людей, сравнивать его, измерять и прогнозировать. Остается загадкой, как именно обучение сотрудников и их качества соотносятся с поведением, способствующим росту производительности. Кроме того, представление о том, что способность к обучению и творческие способности можно измерить финансовыми показателями, весьма ограничено и не позволяет оценить явление должным образом. Согласно ресурсно ориентированному подходу (Барни, 1991), добавочная ценность человеческих ресурсов заключается в том, что эти ресурсы редки, ценны и незаменимы. Необходимо принять более широкую точку зрения на предмет, а для этого нужно сосредоточиться на уникальности качеств сотрудников, поддержке и развитии человеческих ресурсов, стимулировании их непрерывного роста (рис. 7.21).