Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству! - Кэрол Дж. Лумис

Инвесторы ассоциируют Berkshire Hathaway с Уорреном Баффеттом и его показателями и считают пассивным, если вообще внимательным, исполнительным директором. Он позволяет свободно править главам его большой коллекции компаний, которая варьируется от GEICO и Dairy Queen до Benjamin Moore, Buffalo News и NetJets. Однако даже в империи Баффетта иногда исполнительный директор делает что-то не так, и бизнес нужно исправить, или заключить какую-то сделку – и быстро. В эти моменты парень на побегушках у Баффетта – Дэвид Сокол.

Из всех лейтенантов Berkshire, Сокол, которому пятьдесят три года, чаще всего упоминается как преемник Баффетта, хотя сам игнорирует эти домыслы.

Баффетту нравится Сокол на своем месте, он заключает сделки, увеличивает прибыль и помогает бизнесам в плохом состоянии. В предисловии к книге Сокола Pleased but Not Satisfied Баффетт пишет: «Он приносит бизнес-эквивалент среднего показателя Тэда Уильямса на поле бизнес-менеджмента».

Впервые Баффетт встретил Сокола в 1999 году, когда Berkshire покупала MidAmerican, коммунальную компанию Айовы. Вместе с давним другом Баффетта, Уолтером Скоттом, Сокол купил маленький, приносящий $28 миллионов в год геотермальный бизнес и построил из него огромную электростанцию. MidAmerican, с офисом в Де-Мойне, теперь представляет из себя фирму, приносящую $11,4 миллиарда доходов для Berkshire (около 10 %), а Сокол является председателем компании. В 2007 году Баффетт попросил Сокола принять под свою опеку Johns Manville, компанию, занимающуюся кровлей и утеплением помещений, что Сокол и сделал; теперь он председатель и этой компании. В 2008 году Чарли Мангер, вице-президент Berkshire, попросил Сокола полететь в Китай, чтобы произвести комплексную оценку BYD, производителя батарей и электрокаров. Соколу понравилось увиденное, и Berkshire инвестировала $230 миллионов, купив 10 % компании. Теперь эта доля стоит около $1,8 миллиарда. В апреле, когда Баффетт волновался по поводу подготовки финансового регламента в сенате, согласно которому Berkshire и другим компаниям надо было внести миллиарды обеспечения на их существующие деривативы, именно Сокола он направил выступить по этому вопросу. Сторона Баффетта выиграла в этом споре.

Прошлым летом Баффетт дал Соколу, вероятно, самое крупное задание за всю карьеру: улучшить показатели NetJets. Частичное владение компанией в прошлом году принесло убытки в $711 миллионов до уплаты налогов – эти показатели совсем не греют душу Баффетту. Сегодня компания приносит прибыль, и у Fortune есть редкая, эксклюзивная история о том, как Сокол это сделал. Но об этом поговорим позже.

Не трудно понять, почему Баффетту так нравится этот энергичный уроженец Среднего Запада. Сокол отрицает свои достижения. Баффетт кажется любимым дядюшкой – спокойный, с теплым чувством юмора; Сокол же всегда движется на большой скорости. По образованию он инженер и очень жесткий, рациональный менеджер. Он встает до 5 утра каждый день и пробегает восемь километров, тренируется с весом пять раз в неделю, отчасти чтобы не поправляться, но также чтобы пережить свое просто ужасное расписание. Половину года он проводит в командировках, не считая перелетов между его домами в Омахе и в Колумбусе, где расположен офис NetJets. У них с женой Пегги есть взрослая дочь Келли. В редкие выходные он любит рыбачить и кататься на лыжах. «Он за день, вероятно, делает больше, – говорит Баффетт, – чем я делаю за неделю, и это не преувеличение».

Сокол был щедро вознагражден за свою тяжелую работу. Он, Уолтер Скотт и Грэг Абель, ныне – исполнительный директор MidAmerican, вместе владели (не равным количеством акций) 19 % этой компании, которая стоила около $300 миллионов на момент, когда Berkshire приобрела компанию в 2000 году. В любой день Сокол может находиться не в офисе, бок о бок с работниками, он проводит время с клиентами и бизнес-партнерами в поисках новых возможностей в Китае, Бразилии, Германии или где-нибудь еще. Как может он тратить столько времени вне офиса и все же успевать управлять тремя крупными бизнесами? У Сокола есть формула, которую он описал в своей книге Pleased but Not Satisfied. (Он дарит книгу, напечатанную самостоятельно, всем своим директорам.)

Краткий, всего в сто двадцать девять страниц, трактат, описывает шесть законов Сокола: производственная эффективность, прямота, преданность клиентов, преданность работников, финансовая устойчивость и уважение к окружающей среде. Да, это банальность в менеджменте, но Сокол настолько сильно и настолько жестко встраивает их в каждую организацию, за которую берется – безжалостно, если это необходимо, и каждый раз, снова и снова, добивается результатов, которые нравятся даже Уоррену Баффетту.

Еще один секрет управления тремя бизнесами одновременно, говорит Сокол, – это первоклассные помощники директоров и активное их использование. «Многие люди нанимают секретарей, только чтобы они отвечали на телефонные звонки, печатали письма и заполняли бумажки, – говорит он. – Мой секретарь делает это максимум одну треть времени». У него есть два секретаря на полный рабочий день и один на половину ставки, который, по его словам, «знает, как я думаю». Они дают новую информацию один раз в неделю по поводу всех целей, которые Сокол установил для своих бизнесов и исполнительных директоров, которые ими управляют.

Секретари знают, что он не любит опаздывать на встречи, – Сокол считает, что это показатель неуважения. Они всегда закладывают дополнительное время в случае, если что-то пойдет не так, и стараются распланировать все, чтобы было чем заняться, если он окажется на месте на полчаса раньше.

Еще в детстве было понятно, что Сокола однажды ждет большой успех. Он вырос в Омахе, по его словам, «не в той части города». В Университете Небраски он хотел стать доктором, но как только увидел труп впервые, упал в обморок и ударился головой о край мраморного стола. Его отец мягко предложил ему пойти по стопам старшего брата и изучать гражданское строительство.

В 1982 году, через четыре года после окончания университета, его наняла корпорация Citicorp в Нью-Йорке, где он раздавал советы клиентам по поводу инвестирования в крупные проекты вторичных энергоресурсов. Скоро его переманила компания, которой Сокол впоследствии начал управлять, – бизнес вторичных энергоресурсов под названием Ogden Martin, которую он вскоре зарегистрировал на Нью-Йоркской фондовой бирже. Это происходило еще до того, как Сокол присоединился к Уолтеру Скотту и к фирме, которой суждено было стать MidAmerican.

Показатели Сокола небезупречны – даже при великолепном среднем показателе он иногда промахивался. Эта история, по его словам, стала, вероятно, самой большой неудачей в карьере: Сокол в начале 2000-х решил инвестировать в новый метод извлечения цинка из одного из геотермальных колодцев MidAmerican в Калифорнии. Технология работала в лаборатории, но когда ее стали применять в полевых условиях, проект с треском провалился, что принесло MidAmerican убытки в $200 миллионов. Оглядываясь назад, можно предположить, что Соколу, вероятно, нужно было проводить больше пробных испытаний. «Самую худшую ошибку я совершил, – говорит он, – когда одобрял проект. Тогда я просто нутром чувствовал, что это ошибка. С тех пор я стараюсь научить этому молодых директоров. Невероятно важно прислушиваться к своей интуиции, особенно когда она говорит не делать чего-то». Когда он доложил о плохих новостях Баффетту, его начальник просто сказал: «Пусть подобное не станет привычкой».