Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук

всем руководителям — соответствовать звездам.

Под таким прессом очень трудно оставаться эффективным, ведь ты не работаешь, а пытаешься все время кому-то и что-то доказать. Это сильнейший стресс.

Стресс, вызванный тем, что есть постоянная опасность, что тебя раскроют, что все узнают, что ты не харизматик (ужас какой), что ты не амбициозный (еще одно любимое слово) Лидер…

Что все вокруг узнают, что ты — это ты.

О какой личной эффективности руководителя здесь можно говорить, если руководитель не развивает свои личные качества, а пытается развивать то, что для него не характерно.

Результат очевиден.

Итак, с чего же стоит начать руководителю, чтобы повысить свою именно свою личную эффективность?

Правильно.

С самого сложного, но с самого важного шага — принятия себя.

Это не голый психологизм или дешевый психоанализ, нет это поступок сильной ответственной личности.

То есть важно понять и определить свой собственный «Голубой океан», перестать сражаться за те качества, что есть у всех, найти свое место намного эффективней.

Поразительно, что концепция «Голубого океана» удивительно быстро нашла свое применение в бизнесе, но почему-то мало кто использует ее в отношение личности, а тем более руководителя.

А ведь концепция «Голубого океана» отлично работает также и в отношении личной эффективности.

Не надо сравнивать себя с другими — только с собой.

Ведь никто не сделает вашу работу лучше Вас, другой ее сделает — по-другому.

Это конечно простая и всем известная истина, но от этого она не становиться менее эффективна.

Итак, чтобы понять себя и определить свой «Голубой океан» необходимо составить список своих эффективных и неэффективных качеств.

Называть качества человека сильными и слабыми, нельзя это не эффективно.

Ведь любое личностное качество — нейтрально по своей природе, оценку качеству даем мы. Именно поэтому так важно отказаться от оценочных характеристик личностных качеств.

Иначе мы можем попасть в ловушку — желание исправить все свои слабые качества. Сделать слабые качества — сильными. Чем, собственно, мы и занимаемся вместо того, чтобы развивать свои лучшие качества.

Я предлагаю дать определение «Голубого океана» личной эффективности руководителя как уникальное сочетание личностных качеств, делающих Вас уникальным руководителем.

Поэтому в этом списке так важны все личные качества, как эффективные, так и неэффективные (на наш субъективный взгляд, конечно).

Пусть список состоит из 10 личностных качеств: сначала пишем 5 эффективных, а потом 5 неэффективных.

После того как список составлен он становиться рабочим Инструментом для повышения личностной эффективности руководителя.

Во-первых, важно признать, что для Личной эффективности важны все 10 качеств. Это Ваш «Голубой океан», делающий Вас уникальным.

Во-вторых, 5 эффективных качеств — это Ваша зона Роста и Развития!

Да, я не ошибся, обычно зоной роста называют неэффективные качества. На этом основан коучинг и традиционный личностный рост.

Нет! Нельзя вкладываться в негатив, это разрушает личную эффективность руководителя, постоянно напоминая ему, что он неидеален.

Кроме того, развивая неэффективные качества, Вы забываете о развитии эффективных качеств, то есть постепенно превращаетесь в серую посредственность, у которого все гладко, но не личностно.

Вы становитесь «сферическим конем в вакууме», то есть идеальным ничто, но не Личностью.

Именно, поэтому зона Роста и Развития — это только эффективные качества.

А, что же делать с неэффективные качества?

С ними все просто о них нужно помнить. И все.

Не исправлять! Не улучшать!

О них просто нужно помнить и понимать, что они мешают Вашей эффективности, поэтому необходимо решить, как свести их действие на Вас и вашу жизнь к минимуму.

Зная свои эффективные качества и постоянно их развивая, Вы сможете снизить тот негатив, что могут вызывать неэффективные качества.

При этом важно помнить, что ваши неэффективные качества, являются продолжением ваших эффективных качеств.

Это сочетание качеств и делает вас уникальной Личностью. Уникальным руководителем.

Почему «красным» опасно для бизнеса быть руководителем

Смена управленческой парадигмы. Суть классификации Грейвза для руководителя. В бизнес-обучении, сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот, там есть три стадии эволюции «Красный» — когда строится жесткая вертикаль и появляется иерархия, «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и начинает расти внутренняя бюрократия, и на конец «Зеленый» этап, где компания про людей и про открытость миру. Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:

Красные — условно деятели; люди, направленные жестко на результат.

Зеленые — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.

Синие — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.

Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает, и это характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными, это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.

Устаревшая парадигма управления. Компании «красных».

Итак, а причем тут «красные» и смена управленческой парадигмы? Дело в том, что устаревшая бизнес-модель, которая была популярна в мире до кризиса 1998 года и осталась до сих пор популярной в российском бизнес-сообществе, это была модель успеха. При этом успех был определителем всего: то есть не важно, каким путем, за счет чего человек или компания получала успех, было не важно. Именно поэтому, почти все примеры успешного современного российского бизнеса — это зачастую примеры, основанные на успехе любой ценой, и может, поэтому ни один российский бизнесмен не смог построить бизнес на западе, редкие исключения, типа Павла Дурова и Telegram, скорее исключения из этого правила. Все это приводит к тому, что отбор в руководство компаний направлен именно на людей, нацеленных на результат, на успех, а именно это и есть суть «красных», они нацелены на результат, при этом на результат здесь и сейчас. «Красные» — тактики по своей сути, стратегия им не интересна, поэтому у компаний, руководимых «красными», нет стратегий по определению. А так как, практически, все компании в России создавались в 90-ые или на деньги, полученные в 90-ые, а именно тогда максимальное преимущество получили «красные», которые не боялись действовать, пока «зеленые» боялись, а «синие» анализировали, то понятно, почему у российских компаний нет стратегий. Это компании «красных». И отговорка, что, мол, в России нет стабильности в экономике, поэтому и стратегии не может быть, типичное оправдание «красных», которым